“穿红舞鞋”的比亚迪 不能停止跳舞_比亚迪红衣服

撰文|赵卫卫

「你的这一套战略是不是会向新的产业转移，进入新的领域？」

「中国经济的成长会造就一批中产阶级，大家有钱了，生活好了，会买车，会玩游戏，现在手机产品对配套软件越来越重视，这就是我们的一个新机会。」

这番对话发生在2007年，说出这番回答的人是41岁的比亚迪创始人王传福，他笃定未来是什么，更知道自己手里有什么。此后十余年的发展验证了王传福的眼光，移动互联网和新能源汽车的发展成为中国商业最大的机会所在。

当年，比亚迪研发的第二款车F6刚刚问世，要赢的意气写在王传福脸上，他就为比亚迪敲定了长期目标：比亚迪要在2015年成为产销量中国第一，2025年成为全球第一。

结果是，新能源全球第一的头衔，比亚迪在2022年年底提前实现了，如今已经进入造车历史的第20个年头。

相比特斯拉在2022年交出131.39万辆的成绩单，比亚迪在过去一年远超150万辆的目标，全年新能源汽车销量达到186.35万辆，不只是问鼎全球新能源汽车销量第一，更是在国内乘用车市场甩开了一众合资品牌，成为国产自主品牌第一名。

十年前，刚刚造车上路的比亚迪前路迷茫，有位投资人把比亚迪形容为童话故事里「穿上红舞鞋的女孩」，因为只能不停地跳舞，永远不能停下。一旦停下，神话就将破灭，「那些充满希望却缺少安全边际的投资者就将损失惨重。」

如今，赚得盆满钵满的巴菲特验证了安全边际的威力，在比亚迪股票上涨80多倍后抽身离去，比亚迪和对手特斯拉已经成为大国在新能源汽车市场角力的代言人。

除了特斯拉降价攻入比亚迪的主战场，「蔚小理」等造车新势力的虎视眈眈，当下，又面临以东风为首的传统车企掀起的促销价格战，目前已经集结了30多个品牌参与其中。

战场永无宁日，比亚迪依然不能停止跳舞。

1

「抄」能力

如今回头看，王传福当时的长远眼光是一种商业上的超前意识，「这就像打仗，信念坚定就一定会赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。」

作为代工厂起家的「电池大王」，比亚迪当时没有做品牌的经验，更是缺乏对汽车行业的技术积累，但王传福笃定未来二十年，中国经济高速增长，会形成一批中产阶级，这种财富效应将成为汽车产品的最大市场。

这背后更是王传福对比亚迪自身优势和实力的洞察，当时比亚迪的优势在于，它有一万名工程师和十万名操作工，这种人力优势将成为其跨界汽车产业的核心竞争力，「我觉得中国企业家是幸运的，上帝照顾了我们，把这么优惠的资源放在我们这边」。

如何理解当时的这种人力优势？

王传福举了一个简单的例子。比亚迪设计一款车，如果让欧洲企业设计，一部车就要2000万欧元，相当于2亿人民币，但如果让比亚迪汽车研究院的3000名大学生们画，「成本连别人的四分之一都不到。」

而在制造端，相比日本机械化自动化的生产车间，比亚迪的生产车间密密麻麻的是数百人个工人，他们拿着夹具完成点焊、检测等工作，这种「人工+夹具」的模式本质是使用低成本的人力资源形成规模优势，从电池生产到汽车产生都是如此，能用人手的，就不用机器手。

从图纸到设备，比亚迪汽车起家，就是靠着对成熟国外车企们粗暴的模仿，势要抄出一个未来。

当时有汽车行业人士去比亚迪上海松江研发中心访问，惊讶地发现比亚迪实验室设备只有一两台是进口的，其余全部根据进口设备仿制，王传福也毫不避讳这种「抄袭」，因为引进外国汽车设备要上亿，比亚迪就自己造，只用一半的投入。

比亚迪第一款汽车F3，从外形到内饰全面看齐丰田畅销的车型花冠，但价格却便宜近一半，花冠要10万，比亚迪F3只要不到6万块，很快就成为2008年轿车市场的销冠。

成本降下来，自然更有发挥市场空间，「我们的思路就是追求性价比，日本人不会因为便宜几千块买一个没听说过的品牌，但中国消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。」

国产汽车的这种模仿在当时并不新鲜，他们都是以一个破坏者的姿态进入市场。奇瑞QQ作为一代神车销量过百万辆，就曾因为抄袭雪佛兰乐驰引发专利官司，造成了一系列诉讼围剿，但比亚迪在模仿之路上走得比同行更激进。

当年，奇瑞方面曾买过一台比亚迪F3，研究后发现这种拙劣的模仿根本不是对手；但几年后，他们发现F3制造工艺迅速成熟，一个可怕的对手诞生了。比亚迪这种明目张胆的抄袭背后是对成本和质量的严格控制，「学习能力极强，什么都自己做，与它之前在电池和IT领域积累的严密质量控制体系有关。」

比亚迪造车的这种学习能力，本质上就是王传福个人能力的复制和延伸。

在造车初期，王传福的助手曾建议请日本工程师来给王传福上上课，毕竟那时候市场上卖的最好的汽车都是日系品牌，但王传福说：我自己看得懂书，「我本来就是理科出身，不可能看不懂汽车工程方面的书。」

比懂得学习更重要的是，激发更多人一起学习进步。王传福总结过创业十多年中最难的，就是激发和发挥人的主动性。他认为只有建立文化的认同感，才能让别人追随你的理念。

于是在2002年筹备事业部时，王传福就许诺任何一个事业部达到营业额30亿、净利润5亿，就可以从比亚迪拆分出去，单独上市，团队成员将得到股权激励。

让早期比亚迪成功的，正是这种高激励高福利的企业文化，以及通过劳动力优势创造的生产研发方式，而并不是所谓技术领先实力，即便技术专利的优势如今在比亚迪发挥着重要作用。

2

自救不要面子

与当下的「迪粉」相映成趣的是，早年的比亚迪造车，并没有那么在意「面子」。

2010年到2013年，曾经是比亚迪的至暗时刻。

巴菲特、芒格、比尔盖茨等全球财富最强的组合来中国为比亚迪站台，让其一时风光无两。

芒格曾在演讲中提到他头脑中的狗鱼模式：有些企业好比狗鱼，杀进傻乎乎的鲑鱼群，好像铁木真一样横扫过去。这些公司强大的力量来自于其模式和体系。他认为好市多和沃尔玛就是这种狗鱼式的公司，而比亚迪也是这样一家伟大的公司。

但是很快，比亚迪就在新能源泡沫中跌落谷底，股价暴跌，汽车销量连续下滑，电动车E6爆炸引发的5.26危机，经销商退网，北美市场遭遇罚单和抵制……

前瞻的眼光总会遇到起伏的行业周期规律束缚，新能源成为当时拖累比亚迪业绩的最主要原因，市场一度认为比亚迪太超前、也太贪心了。

2010年净利润下滑33.5%，2011年净利润下滑45.1%，2012年上半年净利润下滑高达94.1%，股价跌到巴菲特建仓线附近，这些数字将风头正健的比亚迪打回现实。

后来，王传福在比亚迪世界级技术解析会上，不谈技术也不讲梦想，只是坦然承认比亚迪犯下了三大错误：渠道扩张过快，品牌宣传欠缺，品质控制有问题。

即便王传福更愿意待在实验室讨论技术方案，但当时他还是想让大家知道中国自主品牌在中国的难处，「我们是民企，市场为导向，面子不重要，那些都是可以甩掉的。我们不怕，我们要坚强，我们在坚持，我们有信念。」

比亚迪引以为傲的「垂直生产模式」，也暴露出了弊端。

早年间，造车企业更依靠外包和专业化分工，而比亚迪的「垂直生产」构建了大量形式各异的生产线，涵盖了从上游到下游造车所需的几乎所有零部件，比亚迪当时有19个事业部，制造了比亚迪汽车上80%的零部件，从发动机到雨刮器，连油漆都是自己生产的。

都是一个公司的，没有其他选择，质量不合格也会照样用，这就是生产规模扩大后暴露出的品质问题。

面对这样的内部品控问题，王传福一度纠结，最后还是坚持「垂直生产」，不过只控制汽车生产零部件中最核心的30%，引入市场竞争向外采购，让品质部门规模上升到仅次于销售部的规模，王传福开始亲自参加每一款新车的试驾，而且只挑毛病，这让品质部门压力很大。

为了市场必须甩掉面子，王传福安抚外部经销商，内部引入竞争，「只要我们敢正视问题，这些问题就不复杂，我们把目标分解下去，再大的压力除以18万员工，就是很小的压力。」

而相比中国市场暴露出的内部问题，比亚迪当时在美国市场的遭遇则更为微妙和复杂。

2008年巴菲特投资比亚迪，巨大的光环之下，王传福一直寄希望于由此开拓美国市场，依靠巴菲特旗下的电力公司等，比亚迪既能在业务上寻求合作，又能在管理上制定全球战略。

比亚迪雄心勃勃，先是在洛杉矶设立总部，然后在南加州小城兰开斯特建大巴工厂抢占海外市场，但很快遭遇了三轮「围剿」。

先是洛杉矶劳工局以违反劳工法为由开始调查比亚迪；然后，洛杉矶工会也组织抗议示威造成舆论风波喊出了「比亚迪滚出加州」；最后甚至被竞争对手施压使得巴士订单被长滩运输局取消。

王传福看准了时机，但轻视了美国市场的难度，尤其是像特斯拉一样建立专有经销商网络的难度，当时连日系车企都未能达成。

美国成熟的汽车行业让比亚迪吃了亏，表面的问题是补足宣传上的弱势，当时比亚迪的副总裁迈克尔·奥斯丁认为，「王传福希望我们的技术能够为自己做宣传，他不相信花哨的广告宣传」，而这种策略在高度饱和的美国市场并不奏效。

将经营管理全部本土化，参与权威测试证明品质优势，聘请前总统克林顿的律师团队来公关等等，比亚迪经历了系列转换才在美国逐渐走出阴霾，通过加强政府关系最终坚守住了美国市场，一年之后才正式向美国洛杉矶郡大都会交通局交付首批纯电动大巴。

跟过去比，比亚迪在美国已有长远进步，成为美国最大的电动大巴公司，远超第二名。但跟同行特斯拉比，比亚迪的美国梦依然落后于特斯拉的中国梦，中国汽车卖到美国依然是一个难题。

如今，比亚迪的乘用车已经遍布欧洲和亚洲市场，几乎都是与当地经销商合作，唯独美国市场依旧是以商用的电动大巴为主。比亚迪在美国乘用车市场的布局迟迟不见大动作，更不用说像特斯拉布局中国市场一样，在美国布局专有的经销网络。

3

未竟之梦

从2003年比亚迪收购秦川汽车拿到入场证算起，比亚迪造车已经20年。

2013年，从阵痛的危机中挺过来，那是比亚迪造车的第十年，年销量50万，跃跃欲试准备第二次腾飞。总是以一袭灰色工装示人的王传福没有搞庆典，低调的他觉得前十年都是铺垫，没有太多值得庆祝的。

那时候，中美齐头并进、一片欣欣向荣，新能源市场中的王传福，就开始被对标马斯克。

当时，首款可大规模量产的特斯拉Model S刚刚开始交付，两个月之内，特斯拉Model S发生了三次起火事故，舆论风波下一片唱衰的声音，尝过安全事故之苦的王传福展示出了对对手的惺惺相惜，他说：我们不希望特斯拉出问题，它做好了我们才会受益。

与之相映成趣的是，此前两年，性格张扬的马斯克对比亚迪的嘲笑还声声在耳，他在彭博社的采访中笑出声来，说「比亚迪的产品很烂，没有技术含量，在中国市场问题很多，比亚迪如何在本土活下去才是重点」。

如今又一个十年已过，战争永不眠。

在俞敏洪的《酌见》里，王传福曾给俞敏洪展示了比亚迪「六角大楼」里一面墙的技术专利代表作品，遍布汽车零部件和手机等产品，而那栋建筑本身就是比亚迪科技与创新的象征，它见证的是比亚迪用自己独特商业哲学，打破技术专利封锁而后建立技术壁垒的过程。

在《酌见》播出的2021年，新能源市场的冠军还是特斯拉，比亚迪的销量落后特斯拉34.22万辆，追赶之中的王传福感慨：「我们做这些就是为了责任，为了争一口气，你说我们现在为了钱吗？我们又能用多少钱？就是希望能够把产业做大，为中国人争一个面子，争一口气。」

进入2023年，新能源汽车的战争依然在加码，但高增长已经结束，等待选手们的是漫长的持久战。

过去一年，新能源车在中国乘用车市场的渗透率已经达到27.6%，随着新能源市场补贴的取消，行业竞争格局已经从政策扶持转向了真正的市场淘汰赛，而预计2023年，我国新能源乘用车销量将达到850万辆，市场渗透率将进一步扩大到36%。

2022年新能源市场增长最大的力量，来自中国二三线城市，而不是以往的一线城市。诸多分析认为，这主要依赖于比亚迪等国产品牌的推动，尤其是比亚迪的DM-i混动技术推出之后，这种成本更优续航压力更小的方案迅速取代了传统合资品牌的燃油车市场。

也正是因为下沉市场的带动，厮杀变得更加激烈，继去年特斯拉连续降价之后，引发国产新能源市场一系列连锁反应，特斯拉最大竞争对手比亚迪也在今年跟进了降价策略，2021款汉EV等多款车型降价20000元到6000元不等，显然是为了清理库存、稳住阵脚。

新能源市场进化到了下半场，差异化的竞争愈发明显。蔚小理等互联网跨界造车的新势力们不断搅局，下沉的比亚迪冲向高端，高端市场的特斯拉则俯下身来。国产比亚迪和美国特斯拉的竞逐，成为未来新能源市场的一大悬念。

占领中低端市场之后，比亚迪在去年发布了高端品牌「仰望」，王传福明确说出了「推出极具专业性个性化的全新品牌」，起步阶段表现中规中矩的比亚迪，如今也开始展现自己更多的个性，这是品牌建立之后的必然。

如今，比亚迪内部代号为「F品牌」的全新品牌，将为比亚迪注入多大的市场尚未可知，但一个明显的趋势是，它将与「王朝」「海洋」「腾势」「仰望」一同组成比亚迪的产品线矩阵，辐射到更大众化的全场景需求中去，比亚迪的高端市场充满想象力。

问鼎中国市场第一之后，比亚迪能稳坐王位多久？王传福能否带领比亚迪「一直正确」？这些都是留给市场的悬念。

可以肯定的是，「船夫哥」带着昔日「穿上红舞鞋的女孩」的未竟之梦，依然不能停止跳舞。