园区设计股份「园区设计公司」

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产业园区作为产业高度集聚的地区，肩负着培育孵化产业、促进产业集聚的重要使命，在地区经济发展中发挥着举足轻重的作用。

国有企业是产业园区开发和运营中的坚实力量之一，相比于民营企业，国有企业不仅要提升园区综合开发和运营能力、创新商业模式，实现盈利等，还要发挥战略引导作用，在结合国家和地区发展战略的基础上更好地服务城市、服务产业，树立行业标杆。

Part.01 国有企业开发运营产业园区面临的特殊问题

市场上大部分园区开发运营主体所面临的问题基本相似，如园区定位不清晰、开发与运营的衔接不畅、重建设轻运营、园区招商良莠不齐等，国有企业因为其特殊的背景与使命，在产业园区的开发和运营上也面临着一些特殊的问题：

在开发方面：

成本管控难度较高。 相比于民营企业，国企资金成本较低并享受明显的政策福利，在产业园区开发上具有明显的优势。但国企肩负着引导示范作用和特殊的政治使命，不管在前期定位建设还是后期园区营运，都需要严格把控各个环节的质量，向打造行业标杆的方向进取，而高质量意味着企业在成本管控上面临较大压力。

自主性可能受到约束。“管委会+企业”模式是市场化园区开发模式之一，既有助于管委会更聚焦社会经济主业，又能利用企业的专业性更好地推动园区建设。但如果管委会的权力下放不到位，国企开展项目时会受到一定限制，影响专业优势的发挥，这也是“管委会+企业”模式下所有平台企业可能会面临的风险。

面临多维度的发展要求。园区开发运营企业需要对管委会、国资监管机构或上级企业等多头领导负责，同时面临任务性和盈利性的双要求，不得不在平衡多维度需求的情况下选择最优开发策略。一方面，地方政府要求园区开发运营企业做好园区定位和招商，考察其对区域产业氛围的营造和产业能级提升的贡献；另一方面，国资监管机构或上级企业有对其进行盈利等经营结果的考核。此外，作为独立经营主体，本身具有生存发展的需要。

在运营方面：

运营能力存在提升空间。在产业园区发展初期，拉郎堆砌式招商并收租是较为常见的营运模式，但这种方式在现阶段已然落后。随着我国产业转型升级，更要求企业在园区运营上运用产业链的思维，以发挥产业集聚效益，并实现更大的创收。但业务范围涵盖产业园区的国企队伍中也存在相比较弱的企业，园区运营能力上存在进一步提升的空间。

产业运营配套服务待完善。产业运营要能够适应产业发展整个生命周期的需求，企业除了将园区设计并建设出来，还要根据产业需要提供辅助落地、孵化、发展、退出、人才需求等服务，更强调的是后期的运营，需要国企在各类资源整合方面发挥特长。

运营企业内部管理问题。目前在国企改革不断深化的背景下，很多园区开发运营企业已经基本建立了市场化经营机制，体系现代化建设、人才市场化招聘等。但基层的国有园区开发运营企业，大多数由地方平台公司衍生或转换而来，内部管理仍相对粗放，也缺乏具有竞争力的市场化薪酬体系和激励机制等，既不利于吸纳专业人才和公司专业化发展，也不利于产业园区多元增值服务的完善与拓展。

Part.02 国有企业做好产业园区的5个关键点

相比于民营企业，其最大的优势是相关政策资源。在开发方面，政府信用担保使得国企具有强大的资源调动能力和资金成本优势。在运营方面，国企运营的园区流程合规，租金稳定，更重要的是能借助园区渠道与政府产生联络，充当入驻企业与政府两者之间的“转换阀”和“润滑剂”。

在“园区运营”向“产业运营”转变的阶段，国企做园区要发挥自身的资源和资金优势，抓住关键问题，利用优势培育竞争力，形成良性生态循环。

1. 做好产业定位，培养战略定力

首先要深入研究国家和地区的政策、发展规划，分析地区产业环境、产业发展阶段、产业链、周边城市产业协同等现状及趋势，及时把握产业发展、转变的时机，规划好园区在国家发展上的战略定位和区域功能定位。其次，保持园区开发运营战略定力，目标要长远，从产业、产业链等更宏观的角度规划和设计产业园，坚持适配优势产业、资源禀赋，降低主政者变化带来的影响。

2. 搭建产业生态链，精准招商

结合地区产业发展，摸清细分产业的产业链上下游分工情况，以培植一条相对完整结合地区产业发展，摸清细分产业的产业链上下游分工情况，以培植一条相对完整的产业链或产业链的某一部分为主旨，针对性地进行产业园区的规划和建设。这样，既有利于园区后期精准招商，也有利于相关联的多方要素集聚和相互配合，形成生态化滚雪球式成长。同时，运营商要结合产业发展的生命周期，为入驻企业提供招商引资、产业孵化器、产业金融、人力资源、信息化职能等各项服务，运营商自身也能在其中获取经济效益。

3. 国民共进，共同推动园区开发运营能力提升

国企通过招商园区项目层面的股权合作、混改、产业规划等方式，与民营园区运营商合作，同时发挥国企的资源、资金优势和民营企业在专业性、机制灵活性、招商运营能力等方面的优势，以服务入驻企业和提高资源配置效率为目标，共同整合各类生产要素，建立完善园区运营服务体系，实现园区开发运营从前期定位、中期开发建设到后期运营、退出的全过程的精细化管理。

4. 提高成本意识，强化自我“造血”能力

虽然国企在园区运营上可以坚持长期主义，但是一直亏损的压力对企业本身是不利的。可以通过合理规划、分期建造，降低建造成本压力。同时在政策许可范围内积极尝试产业投资基金、公募REITs等项目证券化等方式，获得更多资金来源。

5. 健全运营市场化经营机制

借助国企改革契机，加快完善园区运营企业现代企业制度，建立市场化经营机制，建立以价值为核心的岗位管理体系；健全激励约束机制，突出考核分配，针对性设计运营、招商、推广等不同岗位的薪酬水平与薪酬结构，树立按绩取酬的鲜明分配导向；推进市场化用工，进一步提升外部优秀人才的吸引力。

来源：中智咨询