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01

从产品思维到客户思维

今天的产品越来越难做，尤其是在成熟行业中，只有红海，没有蓝海。产品同质化越来越严重，生命周期越来越短。

很多产品经理、营销公司还在不断强调4P管理，然而产品只有足够长的生命周期，才谈得上4P管理，所以对现在的企业来说，4P已经不适用了。

早年做营销时，产品管理非常重要，标杆是宝洁。比如宝洁的洗发水子品牌就有很多，它的产品组合非常复杂。宝洁是洗发水领域的领导者，它尽可能覆盖所有细分市场，以削弱竞争对手的获利空间。

产品思维很大程度上关注的是市场份额，市场需求大、份额足够，就能形成产品，当年的笔记本最成功的是IBM，它的笔记本型号多达几十个，而早年的苹果笔记本只有两个型号，它没有那么多产品线，所以并不跟随IBM去做细分。只有强大的公司才能做好产品组合管理。

回到今天，存量竞争的市场，对企业来说最重要的不是产品，而是客户。

传统的产品导向经营模式往往是企业通过市场调研和研发来开发产品，然后通过销售推广来让客户接受和购买。

然而，这种模式存在着隐患：即企业很容易脱离客户需求和市场变化。

因为产品只是一个载体，产品不是解决方案本身，产品思维的重点是把产品做好卖出去，而客户要的是解决问题，寻求发展。

相比之下，以客户为中心的经营模式则将客户的需求摆在首位，企业将资源和精力投入到了解客户、洞察市场，进而为客户提供更贴切的解决方案。这种模式使得企业更容易捕捉到市场的变化和客户的需求，以不断创新和优化产品，并在竞争中获得更大的机会。

客户思维的重点是，关注客户的业务、生产方式、使用场景、痛点、需求，思考客户怎么用产品，怎么把我们的产品和客户的东西整合起来卖给消费者。

最重要的是要回到对客户角色的关注，把业务需求转换为岗位角色的思考，基于此思考怎么把价值做好，丰富价值。如果我们能带来更多的价值，客户对我们的认同感就会增加。

IBM公司的一项调研发现，提升客户忠诚度1%，可以将企业利润提高7%至11%。这说明经营好客户，可以为企业创造可观的经济效益。

02

不要卖产品，卖解决方案

经营客户的本质是深化企业与顾客的联系，和客户形成链接，围绕客户需求提供解决方案而不是产品，这样客户才能真正体会到我们能给它带来的价值和帮助。

举个例子，看下图：

客户现在处在A点，想要去C点，要达成目标一定需要外力支持。国内很多公司做ODM/OEM的企业，就是因为很多客户自己不愿意做工厂，或者是能力不够，找其他人来干反而更专业更高效。我们的工作就是帮助客户从A到C，担负客户不愿意做或不能做的事。

卖产品和卖解决方案是不同的：

卖产品：标准化，讲的是规格、指标，本质其实是卖药的；

卖解决方案：定制化，讲的是场景、问题、结果，本质其实是医生。

治病开药要对准病因，而不是病症。所谓病因就是客户需求的根因，这不意味着我们要跟着客户的需求走，而是要先对需求进行分类，并且排优先级。

你的团队必须花80%的时间去洞察和分类需求，再花20%的时间去满足需求。满足需求时要思考我们的资源如何配置。

首先解决主要问题/高频刚需（Needs），而不是解决Wants。找到客户的刚需和高频问题，然后看规模够不够大，如果够大，那么你的企业一定能赚钱。

Wants意味着Nice to have，是锦上添花的需求。不要把所有的客户需求都看成需求，要看解决了什么核心需求会让客户更强大。

总结

所有营销的起始点都是从客户需求开始的，了解客户需求，你需要回归到客户的场景中去，即“场景化营销”：站在客户的立场上去思考：他是怎么管理业务的，他在业务竞争中遇到了什么挑战，出现了什么问题，还有哪些机遇等等，这些就是我们帮它解决问题的机会。

值得注意的是，在经营客户的过程中，我们不仅要注重增加新客户，更要关注已有客户的维护和发展。

一项研究显示，维持现有客户的成本仅为吸引新客户成本的一半，而且现有客户的购买潜力更大。因此，企业应该通过有效的客户管理和关怀，提升客户的满意度和忠诚度，进而提高客户的复购率和销售额。

不断地客户化是赢家的共性。