组织架构大调整 一次变革就能挽救腾讯吗？_腾讯组织结构变革的案例

　　国庆节前夕，腾讯匆匆忙忙地对外宣布了它们6年以来的第一次组织架构大变革。

　　具体来说，原先七大事业群中的网络媒体事业群(OMG)、移动互联网事业群(MIG)、社交网络事业群(SNG)被取消，取而代之的是新设立的云与智慧产业事业群(CSIG)以及平台与内容事业群(PCG)。此外，社交与效果广告部和OMG旗下的广告业务线也被整合，成为新的广告营销服务线。

　　这次组织架构调整正式落地之前，外界传言已经四起，原因不言而喻：今年以来，腾讯无论是在资本市场，还是业务层面上，都已经呈现出了明显的颓势。

　　今年2月，腾讯的股价踏上了475港元的高点。乐观的投资者以为，这只是腾讯前进道路上的一个里程碑，不料在此之后腾讯的股价就掉过头来一路滑向谷底，让不少满怀希望上车的投资者头晕目眩。

　　在业务上，有关部门对于游戏版号的收窄也让一直躺在游戏业务上数钱的腾讯挨了一记闷棍。当一份不如预期的财报呈现在眼前，人们才发现，原来这艘巨轮也不是没有弱点。

　　围绕腾讯的溢美之词迅速消失，取而代之的是严厉的批评。“腾讯没有梦想”、“谁在杀死腾讯”，对于已经习惯了赞誉的腾讯而言，这些刺耳的声音是陌生的。

　　腾讯坐不住了。一系列大动作陆续出炉，马化腾、刘炽平亲自发声，宣称“腾讯已经做好了进入下一个时代的准备”。

　　但是，一次突如其来的、甚至多少显得有些被动的组织变革，就能证明腾讯已经准备好了吗?

　　此次变动的重点，落在了腾讯饱受诟病的To B业务上。

　　今年以来，如何让To B业务成长为下一个增长点，几乎成为腾讯日日讲月月讲的重要话题，云服务等相关业务在腾讯内部也获得了更多的重视。但腾讯毕竟是一家靠To C业务起家的公司，骨子里欠缺To B基因，虽然姿势摆的很足，从结果上看仍然在原地踏步。

　　此次腾讯新设立云与智慧产业事业群(CSIG)，专门为To B业务保驾护航。在此之前，腾讯的几个主力To B业务，都是设置在几大事业群之下的次级事业部，权力相对有限，调动资源更是难上加难。单独成立一个事业群，起码使这些业务条线在层级上更有底气。

　　然而，腾讯转身慢的症结并不仅仅出在组织架构上。内部人员的惰性、技术底层的陈旧，乃至各部门之间的数据隔阂，都是腾讯继续前进路上的绊脚石。

　　首先是技术上的落伍。由于CTO这一角色以及数据中台长期缺位，腾讯一直未能将整个公司的技术打通，形成一套有效的规范，从而推动公司的技术架构不断进步。各个部门长期处于闭门造车的状态，甚至有人嘲讽腾讯的技术研发“落伍一个时代”。

　　腾讯各部门之间的数据墙也广受内部人士诟病。按照腾讯创始人之一张志东的说法，数据墙的问题一方面源于数据中台缺失，加上腾讯有著名的“赛马机制”，不同事业群、不同部门甚至不同产品团队之间，都存在着数据、架构、技术不共享的问题。这对于需要投入集中资源的To B业务来说，是一个致命伤。

　　过往的成功，已经让腾讯对自身的组织架构和发展策略产生出了一种近乎迷信的依赖。在移动互联网时代，腾讯先是通过一两款明星产品积累了足够庞大的流量，再围绕此打造了一套产品体系，通过对外投资的方式来构造自身的生态。这种模式带来了巨大的成功，从腾讯的营收数字就可以体现。

　　但是在大数据和云计算的时代，投资挂帅的发展方式已经不再适用。在这个新时代中，产品已经不再是第一要素，更需要的是有计划的组织。无论是外界一直贴标签的“To B业务”，还是实际上的云技术和大数据技术业务，所需要的都是来自组织内部的合力，而不再是赛马机制，或者是大洒金钱的投资。

　　但这种变革不是一朝一夕能够完成。腾讯过往的成功已经给内部许多人士带来了惯性，不少员工的心态是，宁可不做改变，按照原有的路线走，只要坐得住，跟着公司的节奏走就好。

　　历史上的改革都是痛苦的。一旦得不到底下人的支持，无论领头者的主张如何有先见之明，最终往往会发现自己在做无用功。

　　腾讯也正面临着同样的境地。尽管组织架构调整的消息已经传出，但如果没有紧随的配套计划来对内部的种种弊病进行改变，那么这场变革将会是苍白且毫无意义的。

　　腾讯的领袖人物能否狠下决心，将会是这次变革能否带来改变的关键所在。

　　不过，起码从踏出的第一步来看，前景并不明朗。

　　《证券时报》是最先发出腾讯变革消息的一家媒体。9月29日晚，它们在其“e公司”板块中发出了相关的消息快讯，但10分钟后，这则短命的快讯旋即被删除。似乎腾讯并没有准备好让这起消息这么快公之于众。

　　腾讯在层层荆棘中启动了这一次被动的变革，但被动的变革就已经在竞争中输了一招棋。如果腾讯认为这次变革就意味着可以一劳永逸，那么他们就大错特错了。

　　声明：本文仅为传递更多网络信息，不代表本站观点和意见，仅供参考了解，更不能作为投资使用依据。