1号店副总裁杨平：未来必然是线上线下融合

　　要深入了解1号店的电商模式，负责供应链的副总裁杨平是最佳人选。杨平早年也有在海外跨国公司担任高管的履历，参与1号店创业后，是1号店整体供应链物流体系的总设计师。时至今日，如何做网上超市，如何搭配与之相适应的供应链体系，仍旧是一个重要而且新颖的课题，1号店在这方面的探索和实践，仍旧可以给同行许多借鉴。

　　CE：1号店与其它的电商平台相比，在供应链体系上有什么差异?

　　杨平：1号店经历了这样几个发展阶段，第一个阶段从2008年到2012年。2010年我来的时候，系统非常简陋，整个IT部门就十六个人，基本上大家都是凭经验在做，尤其是物流。

　　第二个阶段是从2012年到2013年，我们有了系统支持，但系统仍基于人工：是人海战术，全凭人来作战。比如说，7.11店庆时，以前两万单的订单量突然增加到四万单，我们就投入一倍的人进去。在一个200米长，150米宽，15米高的一个标准仓库里，高峰时期有两千人在里面操作。

　　第三个阶段，就是智能化、可视化的系统操作方式，这个系统解决的是1号店的三种商业模式。一个是平台B2C，可以理解为天猫模式;第二块是自营B2C，可以理解为京东;第三块是1号店的供应商服务，相当于做增值服务，帮商家做仓储服务、配送服务、库存管理，甚至还有采购服务。

　　CE：1号店的商品数量很多，这么多品类对后台系统的挑战体现在哪里?

　　杨平：我们自营有300万，平台有1200万，共有14大品类，比如食品饮料、百货、家居、美护、母婴、服装、汽车零部件、3C等，还包括医药，我们之前就申请到了医药资质。战略要求我们的系统必须很强大，系统的难点在几个：第一是海量商品，第二是海量的顾客，第三是海量订单。

　　另一方面，跟京东当当的标准化产品相比，1号店的商品大部分是非标商品。标准化产品的含义是什么?就是说不用再包装，直接套上一个塑料装就可以发货。但我们的订单是什么状况呢?一个订单最高有十六种SKU，五十几件商品，而且基本上都是非标商品，包括生鲜。这些都需要再包装：所有的酱油瓶包上塑胶带，反复打包，商品之间还要加气泡带隔开。物流的难度相当大，1号店去年的销售额大概是京东的十分之一，但是物流量已经接近。我们物流量不比京东小，它强在配送，但我们的仓储能力和供应链管理能力不比京东弱。

　　CE：我们注意到1号店在2008年正式上线的第一年，销售额为417万元。2010年的营业额从前一年4000多万涨到了8.05亿元。外界看到是销售数据的增长，而增长的背后需要后台系统的支撑，2010年1号店的后台发生了哪些变化?

　　杨平：上面提到，由于我们的三种商业模式，1号店有对供应链进行深耕的要求，所以当时于总就把亚马逊供应链完整的一套东西拿来，在这基础上来做。

　　在设计后台架构的时候，我们就开始跟沃尔玛谈合资，2010年我们第一次去美国，探讨沃尔玛跟1号店怎么合作，如何取长补短，我们能不能把沃尔玛这么好的采购资源带给中国的客户。

　　沃尔玛其实是一家物流公司，所以我们在想：能不能把它强大的采购能力，仓库管理和配送管理，甚至大区域运作的供应链模式嫁接到中国。所以我们每年都会去美国看，把一些适合中国电商国情的项目引进到1号店的供应链里面来。

　　基于这样的设计原则，我们首先做一个长期规划，然后滚动开发。最早做的是自配送，相当于一个快递管理系统，接下来做仓储管理系统，再往上推就是库存管理，然后是自动化采购，再往上就是OMS(订单处理系统)的管理，还有就是供应商怎么管，商品怎么管，供应商和商品之间的合作怎么管，都在这个大的后台框架里面。

　　当时订单每个月增长30%，后台面临什么情况呢?就是到了11.11或者店庆的时候就限客，新的订单要通过一个星期甚至两个星期来消化。要是订单再来得更猛烈一点，就会把旧的系统搞死，以前还出现过下了单送不到，仓储堵死了，爆仓，甚至订单发不出去的情况。所以我们觉得必须快速换轮胎，切换到新的信息系统。在那么快的增长情况下切换系统非常困难。那个时候太艰苦了，每天晚上两点钟之前电话不会停，各种问题要处理。

　　CE：在配送这块，现在大家都是自配送和第三方配送结合。1号店的配送结构是不是也做过一些调整?

　　杨平：我们自配送原则是这样：在北上广三地，这个三地不是指三个城市，是指长江三角洲、珠江三角洲、京津冀地区。在这三个区域内，我们自配送的比例占到75%。为什么要这么做?因为到目前为止，我还不认为1号店是一个全国性的公司，而是一个集中在这三个沿海经济带的区域性公司。在电商的所有环节中，只有配送这一个环节能触达客户。在重点发展的城市群落中，带给客户良好的体验，这是我们当时要建自配送的一个原则，除此之外都是包给社会化资源来做的。

　　CE：我们注意到1号店早期扩张面临两种选择，一种是在不扩品类的情况下，将已有的优势品类推往全国市场，还有一种在现有的基础上，延展品类。1号店选择了第二种打法，你们是如何考虑的?

　　杨平：第一种我们当时考虑过，但不是很成功，为什么?跟我们的品类特性有关，比如3C和图书，都是长半径商品，即供应链的覆盖范围长达几千公里。而快消品是短半径，想要全国扩张就要求我们每隔五百公里就要开一个大仓库，这个投资非常大。一个是慢消，短半径，一个是快消，长半径。商品特点决定了不同的扩张选择。

　　但是在全国扩张上现在我们可以随着沃尔玛的门店来做，以前没有控股就没法做。

　　CE：沃尔玛已有的物流布局和1号店已有的物流布局有重叠吗?资源会有整合吗?

　　杨平：沃尔玛进来以后有几个改变，第一个改变是采购，1号店最强的品类是进口食品和饮料，我们希望在沃尔玛入驻以后，在采购方面能进行深度的融合，打通线上线下的采购。比如说牛奶品类的采购打通以后，采购量就是一个乘以N的关系，采购量的增加能提高与供应商打交道的话语权，价格的优势会让利给客户。

　　第二块在自有品牌，沃尔玛本身有自有品牌，未来不排除1号店也会有自己的自有品牌。

　　第三块是在供应链方面，因为商品打通了，未来两家的核心仓库也会打通，少了一次运输和装卸，仓储成本也大大降低，库存方面的周转也会降下来。

　　CE：现在国内电商流行跟便利店合作，你怎么看这个趋势?

　　杨平：线下永远不会消亡，并且，谁能够把线下打通，谁就占领市场，其它的都是过程。未来必然是线上线下融合的过程，两者深度捆绑。

　　现在便利店或者说配送站的配送其实有问题，很多都在小区里面，小区里的道路设计没有考虑到大型车辆的装载，所以就变成了要四吨半小车进去，多次来回转配，大大影响效率。

　　而线下的沃尔玛考虑了大货车的情况，考虑到了车流和人流的分离，所以装卸效率大大提高，跟社区便利店有基因的不同。从1号店来讲，我们会尽可能利用沃尔玛的物流优势。

　　未来的物流在社会化的配套上，城市里要配备足够的物流仓储空间、转运空间和配送空间。这是一个整个社会化的过程。

　　CE：我们注意到，1号店以前的免邮标准在下降。相比而言，京东的免邮金额在提高。

　　杨平：有两个因素，去年下半年，阿里和京东上市后，他们有盈利的要求，这是他们必须要调整的，不能再像以前那样不计成本，乱投放。现在天猫和京东也来做食品了，他们还是很有战斗力的。我们必须跟他们拼刺刀。

　　第二是大战略的问题，我们现在做了一个O2O便利店，叫小区雷购，把配送站变成了便利店，现在上海有几百家。供应商直接送到配送站，既可以送，又可以买，我们没有客单价要求，可以降到零，商品周转也特别快。

　　CE：现在我们看整个电商发展趋势，大家往往先从自营起家，然后从自营到第三方平台开始发展，1号店的1号商城目前是什么样的发展状况?

　　杨平：2011年沃尔玛收购1号店的时候，当时没有获得第三方商城的资质，过了一年多才拿到。所以刚开始1号商城和1号店是分离的，连系统都分开做，后面拿到资质后又合起来一块做了。

　　自营的肯定是我们的核心品类，比如进口食品等，平台肯定是要求盈利的，来补一下自营的亏损。但目前来说还补不了，自营和平台都在发展。

　　CE：从创始人背景来看，1号店的技术基因蛮强，你们对1号店的定义，或者说目标是什么?

　　杨平：我们最早是想打造一个技术公司，现在很多互联网公司最后都是技术公司。京东偏渠道，business-drive-IT，商业导向，而1号店相反，是IT-drive-business。

　　沃尔玛的理念很早就影响到了1号店。沃尔玛由于品类特征，必须实打实做，理念跟中国的浮躁市场不一样。