跳出“小圈子” 方有大作为 ——浅议基础电信运营企业创新机制的建立

通信世界网消息（CWW）基础电信运营企业自1998年邮政、电信分营以来，虽然历经多次改革，但始终停留在被动改革、被动创新、自我封闭发展、自我创新发展的阶段。基础电信运营企业这样的内部管理与创新机制对于互联网大发展时代、共享经济大发展时代已经处于落后阶段，甚至会阻碍通信科技的进步与融合。唯有建立跨企业间、跨行业间的合作机制，唯有站在国家数字经济、网络强国战略角度的发展方有更大作为。本文从回顾通信业改革以来，浅析了基础电信运营企业的发展创新之路。

一、通信业改革历程回顾

1982年国务院批准通信业执行“三个倒一九”政策，这给通信业加快原始积累、加快建设与发展奠定了坚实的基础。自1994年国务院推动打破通信业垄断、引入竞争等政策开始，邮电通信业迈入改革进程，历经邮电分营、寻呼剥离、移动分营、政企分设、南北拆分、网通融合等改革。

（一）阶段一：打破垄断、政企分离（1994年-1998年）

上世纪80年代开始，世界通信业经历了从国有到民营、从垄断到竞争的改革过程。1994年中国政 府启动通信业“打破垄断、引入竞争、政企分开、邮电分营”的改革方案。当年国务院批准邮电部将邮政总局、电信总局改制为单独核算的企业局。同年1月由电子部发起成立吉通通信，主要负责“三金”工程建设。7月经国务院批准，由电子部联合铁道部、电力部、广电部成立中国联通公司，中国联通的成立是我国电信行业深化改革、打破垄断的重大举措，是中国通信发展史上具有里程碑意义的一件大事。

1995年电信总局的政 府职能转移到邮电部相关司局，逐步实现政企分开。1997年中国电信（香 港）公司成立并上市，中国通信业迈出股份化的第一步。1998年国务院以电子部、邮电部基础上组建信息产业部，信息产业部不再直接经营电信业务，成为电信业的监管机构，各省也随着机构与职责的调整将电信与邮政自上而下进行改制分营。至此，通信业打破垄断，实现政企分离的改革拉开序幕。

从总体上看，第一次通信业改革初衷以打破垄断、政企分离为主要目标。当时的历史条件下，专业化、分业经营是建立市场体制的重要思路之一，因此，这一次改革总体算是成功的。

（二）阶段二：业务重组、全面竞争（1999年-2003年）

经历第一次通信业改革后，虽然成立联通公司引入了竞争机制，但由于电信天然的网络资源垄断优势，造成联通成立4年来业务收入仅有电信的1/112，无法形成有效的竞争格局。因此政 府主导的新一轮通信业改革逐渐浮出水面。

1999年信息产业部对中国电信的寻呼、卫星和移动业务进行剥离，分别成立中国电信、中国卫通与中国移动，同时将寻呼业务划归中国联通。同年中科院、广电总局、铁道部和上海市政 府发起成立中国网通。2000年铁道部将铁路通讯从铁道系统分离，成立铁通公司。新的业务重组形成通信业固话、移动和卫星通信之间的市场竞争格局。同年中国联通美港两地上市成功，中国电信谋求上市中途流产。2000年是通信业具有划时代意义的一年，经过业务重组通信业形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国卫通、中国吉通、中国铁通的“七雄”割据的时代。

2002年，信息产业部又一次操刀，将中国电信进行南北拆分，将北方10省电信公司与吉通通信、中国网通重组为新的中国网通；将南方21省电信重组为新的中国电信。同年，中国联通回归A股，新组建的中国电信美港上市成功。至此，通信业由“七雄”时代变为中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国卫通、中国铁通“六治”时代。

第二次通信业改革完全是在“入世”谈判、强化竞争等背景下的“摸着石头过河”。谁也不曾预测通过南北拆分打破电信垄断，却换来移动业务迅猛发展形成新的寡头垄断。这一次改革除了南北拆分打破通信业“全程全网”管理模式给后续改革带来诸多问题外，其他改革举措也算是成功的。

（三）阶段三：规模重组、优化格局（2004年-2008年）

经历第二次通信业改革后，虽然进入“六治”时代，但各家运营企业除中国移动业务发展迅速外，其他运营企业在业务范围、机制创新、竞争格局、互联互通上均在先天不足。因此，在国内外电信发展新形势下，新一轮通信业“六合三”的传闻应运而生。

2004年新组建的中国网通美港上市成功，同年中国联通将寻呼业务转给中国卫通，中国铁通正式作为国有独资基础电信运营企业。直至2008年以发展第三代移动通信为契机，合理配置电信网络资源，既防止垄断又避免重复建设。工信部、国家发改委、财务部联合推动“六合三”方案落地。即：中国电信收购中国联通CDMA网络并吸收合并中国卫通，中国联通与中国网通合并成立新的中国联通，中国移动吸收合并中国铁通。至此，通信业格局形成“三足鼎立”之势，三个运营商均具备运营全网业务的能力。

第三次通信业改革是将全业务运营作为主基调，通过此轮改革，三家基础电信运营企业均获得一张3G牌照，不仅促进了资源优化配置，减少重复建设，又实现国有资产保值增值，因此，这一轮改革较为成功。

（四）阶段四：做大做强、稳步发展（2009年-2018年）

三次通信业改革历经15年时间，通信业进入稳步发展的10年。这十年当中，在监管机构的要求下，各基础电信运营企业不断扩大网络覆盖、提速降费等工作。这个期间通信业改革的大动作基本没有，但是小动作不断。如：2013年引入首批19家虚拟通信运营商，与三大基础电信运营商在业务上形成合作关系。2014年为进一步减少通信基站与铁塔的重复建设，在国家部委的推动下，由三家基础电信运营企业投资组建的中国铁塔正式成立。从虚拟运营商牌照的发放，到三大电信运营商联合组建铁塔公司，中国通信业新一波改革似乎进入了深水区。

二、“小圈子”业务现状简析

基础电信运营企业由通信业改革初期的“七雄”变革为今天的“3+1”运营主体，虽然运营企业在改革中不断变革创新，但是自我封闭式发展的主基调没有变化，仍然是固步自封式发展，不仅影响了共享经济发展，也给国家投资与资源分配带来巨大浪费。业务现状举例简析如下：

（一）“*信”聊天业务发展

之所以以“*”代替，是因为3家电信运营企业都有自己的手机聊天软件，这3款软件分别是：移动的“飞信”、电信的“翼信”与联通的“沃信”。其中：移动的“飞信”是最早开发并发展业务的，之后电信与联通分别开发了“翼信”与“沃信”。以“飞信”为代表的基础电信运营企业的聊天软件虽然开发不算晚，但一直处于自身体系用户的运行与维系，造成对市场的判断与预估不足，逐渐业务萎缩，败给了后来居上的“微信”。

（二）“*支付”业务发展

基础电信运营企业在支付业务发展方面同样存在上述现象，移动有“和包支付”、电信有“翼支付”、联通有“沃支付”，并且三家基础电信运营企业均成立了相应的支付专业化公司。虽然有专业化公司运作支付业务，但三家运营企业仍然是自身体系用户的运行与维系，未能跨出自己的“小圈子”，业务多年未有进展，支付无法互联互通，造成业务无法逾越“微信支付”或“支付宝”等互联网企业。

（三）“云”基地业务发展

“云”数据基地的发展可谓是雨后春笋般，不仅运营商在做，更多民营企业也在搞。据不完全统计，全国在用的各类规模IDC数据中心超过2000个，机架规模超过200万架，仅管平均上架率刚达到50%，但云数据基地与数据中心仍是大雨磅礴般的发展起来。目前基础电信运营企业的IDC数据中心如果没有地方政 府给予的土地、电力能耗等优惠政策，基本没有竞争优势，在IDC数据中心便捷建设、成本管理、安全防护、绿色节能等方面均无法与民营数据中心竞争。

（四）“音乐”业务发展

基础电信运营企业的“音乐”业务是随着话音业务比重不断降低、用户追求个性化以及传统音乐数字化转型而发展起来。在这个发展过程中，最为成功的是中国移动的音乐业务，不仅带动了移动增值业务的迅速增长，也随之推动了中国音乐产业链条以及音乐数字化转型。中国电信、中国联通看到了音乐与传统通信业结合后巨大的商机，纷纷成立音乐公司，但音乐数字化在通信领域运用如同昙花一般，虽然香气犹在，但花期已过。这不是机遇问题，而是基础电信运营企业在跨界中无法找到契合点，在电信、联通的音乐基地逐步调整淡化的同时，更多地拥有版权的中国音乐公司通过互联网茁壮发展起来。

上述业务简析仅是三家基础电信运营企业经营中的缩影，运营企业不同程度存在业务同质化、无序竞争、量收利润增速缓慢、人才流失、重复建设等问题，且这些问题最终反应到管理失衡影响整个信息通信产业链条发展。

三、跳出“小圈子”，方有大作为

转眼间20多年过去了，通信行业受到了互联网行业的冲击，逐步沦为互联网企业的“管道公司”，如果再不进行机制体制上的创新，再走原来的“恶性竞争”的老路，最终将被改革大潮淹没，成为华而不实的空中楼阁。

（一）以竞合的姿态做好业务创新

在信息化快速发展的今天，基础电信运营企业必须跳出“自我发展的小圈子”，摒弃“恶性竞争”，以竞合的姿态做好业务创新。竞合就是在竞争中加强合作，在合作中不失竞争。竞合关系的建立是企业经营战略的重要方式，竞合关系的建立特别适合基础电信运营企业发展。如前所述，在新业务领域发展上应当采取合作的方式，在人员投入、资金支持、业务开发以及机制设立等方面共同推进，建立新业务领域的统一标准。在此基础上，将新业务领域在各自企业进行推广，这样即避免了重复投资，又能够将新业务开发成行业标杆，对于用户体验也有唯一性，避免了各自开发业务的互联互通问题。

（二）以学习的心态做好流量经营

随着话务量经营的逐步下滑，各运营企业都已经将流量经营作为发展的重心，但是想要做好流量经营必须了解用户的消费心理。目前套餐内赠送流量使用率还未达到60%，加之国家力推的“提速降费”，多数用户在流量使用上仅停留在套餐内，套餐内没有流量，看电影、看小说就提前下载，玩游戏就玩非线上实时游戏，这样的消费习惯在国人心中不会改变。因此，未来在流量经营方面，要加大培养用户的使用感知，向互联网企业学习，有竞争性的开发游戏、投入或买断影视作品等方式，将流量经营主动权掌握在企业手中，引导用户流量消费。

（三）以优质的服务做好存量保有

存量用户的保有是基础电信运营企业经营的基础，有用户就有收入，用户流失就意味着收入的下滑。因此，在做好新业务创新及流量经营的同时，存量用户的保有也很关键，保有存量不简单是让用户换个套餐，而是国精耕细作，对用户消费习惯进行分析，制定针对不同用户群的政策，引导用 户向高效益、高利润的产品。同时要做好存量保有，必须用互联网的思维，提高服务水平不断扩展业务粘合性。

（四）以监管的思维做好发展规划

虽然基础电信运营企业是被监管方，但是通信体制改革造就了运营企业才是最熟悉产业链条、能够带动产业发展的机构。因此，基础电信运营企业应当以监管的思维做好发展规划工作，特别是跳出自己运行的“小圈子”，站在整个运营企业、站在整个行业发展的角度，提出行业监管与发展规划的具体要求交予主管机构。特别是针对业务发展中的标准制定、共建共享、创新业务等务必站位要高，这样的思维不仅有利于自身企业发展，也有利于行业甚至国家发展。

三家基础电信运营企业中国铁塔的组建就是跳出“小圈子”的一种尝试，但可惜的是这种尝试不是基础电信运营企业的主动行为，而是政 府在后推手而成的。正是国家意识到在铁塔建设上、在移动基站建设上重复投资产生的巨大浪费，进而推动组建了“中国铁塔”，该公司组建4年多来，在防止重复投资、扩展外延发展上下功夫，走出了一条央企投资、国资监管、独立运行的特色之路。结合“中国铁塔”的运行与发展，对电信运营企业创新机制提出三点建议：

1．合作共赢发展之路。目前通信业改革为三家基础运营企业，这是相对稳定的发展基础，既防止再次合并后“双寡头垄断”的问题产生，也能够形成“三足鼎立”的发展模式。运营企业在发展自身业务的同时，在创新机制与创新业务方面可以合作发展，通过合作找寻利润增长点，既避免重复投资，又能够发挥各自领域价值最大化。

2．引入民营资本管理。在民营资本合作方面中国联通已经通过混改有所推进，混改的意义不仅是资本的投入，更重要地是让民营灵活的管理创新机制的融入。同时，应当引入员工非期权持股（即投资），让员工全身心投入企业经营中，共享改革红利。

3．建立创新共享机制。目前三家基础运营企业都在研发投入了大量人力物力，在专利创新等知识产权的投入也逐年递增，由于业务与管理的趋同性，其研发成果更多也会趋同。因此，建议建立创新共享机制，协同研发、各自发力、共同创新，避免同质研发竞争与浪费。

总之，在自媒体时代与互联网跨界发展的今天，基础电信运营企业必须跳出“小圈子”，抛开常年形成的固有思维，以竞合为基础，以机制创新为目标，围绕“网络强国”战略，创造出利国利民的更大作为，实现行业高质量发展。