县城家电生意换代，光倒腾家电已经赚不到钱了_县城家电零售前景

声明:本文来自于微信公众号 五环外（ID:wuhuanoutside），作者:镜子，授权转载发布。

县城家电二代，到点接班了

如果沿着时间轴线回望，会发现在1980年代末期，也就是中国家电市场快速增长期伊始，涌现了一大批初代创业者。

他们散布在全国无数个市县乡镇，大多以倒腾家电、修理零配件和二手家电起家，没有供应链概念，没有服务意识，没有竞争压力。

乘着市场腾飞的大势，这些县城家电门店通常能安稳经营三十余年:做简单赚取差价的生意，一路顺风顺水，直到2015年前后，电商下沉至县镇，风雨骤变。

微妙在于，这一变天的时间点，也正好是无数县城家电生意的接班时点。

当然，踏实勤奋是父辈传给后生们受用终生的财富。但更现实的情节是，县城家电二代从父辈手中接过陈旧的实体门店、巨型仓库、加速褪色的生意经，摆在他们面前的，是被各大电商占道抢食的家电零售市场。

所幸，这些以85后、90后居多的家电二代们，浸淫互联网多年，接受新事物能力强，敢用新时代的工具和经营思路扭转乾坤。

从他们的旧记忆和新故事脉络中，可以瞥见县城家电门店在不同时代的角色站位，以及当前中国家电零售行业正在历经的革新进程。

刚需的市场，欠缺的产品

几乎每个家电二代的童年记忆里，都有一间拥挤的大仓库，里面堆满了熊猫牌的“大屁股”电视机、燕舞牌收音机，以及左边负责洗衣、右边负责甩干，运行起来总是轰隆作响的双缸半自动洗衣机。

那是1990年代，冰箱、洗衣机、彩色电视机是代表家庭生活水平的三大件，家电市场仍处于供不应求的卖方市场时期，利润率高达30%有余，放在哪里都是顶好的生意。

好生意自然有门槛。当时，倒腾家电的唯一门槛在于货源——能搞到货，就能赚到钱。

杨文圣、张亚君夫妇的父母是从山西县城街头一家名为“现代家电”的修理铺起步的，慢慢做到家电经销后，手里有货就成了头等大事。彼时，工厂不缺销路，也就不提供配送，他们家每次只能雇个司机，租个八米的大卡车，一趟趟去进货。

每次出门前，父母会把进货的钱全塞进一个尼龙袋里，多是10块、20块的现金。然而工厂偏远，夜里只能住旅店，住的还是7、8个陌生人挨着睡的大通铺。人多手杂，父母寻思把钱放身上或交给旅店保管都不安全，只好把尼龙袋子压在卡车轮胎底下。

第二天，那些被压了整夜的、满是折痕的一大兜子钱，交给工厂清点完毕，才能换成一台台“大屁股”彩色电视机，装上大卡车，跟着父母一起回县城。

赶在过年前，这样的进货频率是一周一次。没有物流，没有银行卡支付宝，全程只有那个年代最常见的蛮力和毅力。

不过，只要拿到货，基本就称得上万事俱备。每到年底，县城的人们总会攥着攒了一年的工资来买家电，“现代家电”早晨8点营业，从那一刻起，店里数钱、盖章、开票的动作就没停过，“没有时间吃饭，甚至没有功夫抬起头缓一缓脖子。”

那个年代在县城卖家电，就像皇帝的女儿不愁嫁。全县家电门店就两三家，彼此竞争小，根本不需要考虑获客问题，反正顾客早晚会自己送上门来。尤其在黑白电视向彩色电视过渡那几年，一家店一天被动卖出2、30台彩电都不算什么。

没有经营压力，自然就无需在门店形象方面花心思，也不必提供送货服务，顶多是帮忙把产品从仓库扛到顾客的摩托三轮车上，如果顾客是专程从乡下来的，那就搬到大巴车的后备箱里。

那是大零售时代帷幕拉开后，国内县域经济发展的一个缩影。诸如“十亿人民九亿商，还有一亿在观望”的顺口溜在坊间流传，除了家电商，还有四处倒卖挂历、磁带、牛仔裤、锅碗瓢盆等各色物品的小商贩，大家不聊理念，不讲策略，但创业热情高涨。

“现代家电”就在这样的氛围里一路向前，门面也倒过三四处地方，越来越大，如今开在县城最繁华的十字路口，做成了1500平的家电卖场。

只不过，曾经有货就能赚到钱的好日子不复存在，县城家电生意的路子，早就变了。

转型，不是一蹴而就

“压货”这道横亘在传统商业世界的潜规则，安徽濉溪的县城家电二代蒋腾飞，是2013年接手家里生意后才深刻理解的。

大致从2000年代中期开始，国内家电行业竞争加剧，市场上不光品牌数量众多，供应也开始走向过剩。尽管物流条件得到极大改善，但卖方链条上的人们不再拥有绝对优势了，要想开出足够多的订单，必须找准门道。

各品牌厂家的开单门道，就在于压货。

假设来说，蒋腾飞的门店一个月顶多只能卖100台电视，但厂家为了走量，完成销售打款指标，会想方设法迫使他下单500台或更多，导致总有大量超出采购计划的货品积压在门店仓库里。

厂商引导压货的手法很多，最常见的是直接规定起批量，还有设置阶梯式报价、推出周期性价格政策，有时也会提供返利。要是厂家足够强势，商家又极其希望经营这个品牌，双方关系就会陷入一种不公平的失衡。

蒋腾飞亲身体验过这种失衡带来的不安全感。

最明显的焦虑是周转率太低。仓库里同一品牌的货过多，意味着资金占用量大，也就意味着没有多余资金去经营更多品牌和品类。库存包袱重，商品丰富度低，必然直接影响到门店体验和营收。

其次是产品降价和滞销风险。他1月份用2000块单价提货大批空调，堆在仓库里，结果4月份还没卖完，厂家那头已经把价格下调到1800，这时为了消化库存只能亏本卖出。当然，这还属于稍微理想的情况，要是判断失误，囤了一批不那么好卖的货品，就只能眼睁睁看着那些库存品慢慢落灰，慢慢沦为滞销品。

如果说压货是行业积重难返的内忧，那么2015年前后的电商冲击，就是紧紧扼住县城家电门店咽喉的外患。

其实早在电商下沉之前，县城家电门店就已接受眼前是买方主导的现实，开始学习提升服务质量，钻研顾客经营。然而，当越来越多顾客举着手机走进店里，指着屏幕上的图片问“你们有这个品牌/产品吗?”“你们这卖多少钱?”时，蒋腾飞还是感觉怅然若失，他知道，小修小补已经不能解决问题了。

这是过去三十多年传统家电零售模式的式微，原本的信息差、渠道差、价格体系都被公开化的互联网信息打翻了，抹乱了。

顾客仍然愿意先到实体店里看实物，也愿意在店里成交，但实体店能容纳的品牌和产品实在有限，不可能和电商海量商品一一对应。

“即使我们正好经营这个品牌，能立马和厂商取得联系，厂商也会要求一个起订量，比如至少订50台才给我们送货。”蒋腾飞说。

就这样，常年压货造成周转困难，资金不足又导致门店供应品种少，商品更新频率低，也就无法满足顾客期待，最终难以和电商渠道抗衡。内忧和外患，成了环环相扣的负面循环。

2017年，蒋腾飞梳理思路，看到电商下沉的必然性。他开始留意适合自己的数字化工具和平台，寻求转型。

建立新标准，是起点的路

杨文圣、张亚君夫妇的父母把门店升级到1500平的家电卖场后，租用的仓库也相应扩大至将近4000平。用张亚君的话来说，库房空间大到可以垒起三层舞台，但就连这么大的地方，也总能被囤积的货物堆得满满当当。

轻库存营业状态当然是最理想的，但起初没人敢想。

和蒋腾飞面临的境况相似，杨文圣、张亚君两口子接手家里生意后，很快感受到了重资产、重库存经营的陈旧和不适。也在同样寻求转型的愿望下，他们分别于不同时间、不同地点完成了门店改造，验证了轻资产、轻库存经营设想的可行性。

2017年，蒋腾飞成为苏宁易购零售云第一批加盟商，尝试改造手中一家1000平的传统门店。

这一次，他没有忙着囤货（只需要购买或申请部分样机作为日常展示），也没有找各种品牌厂商谈价，通过一揽子接入苏宁易购零售云平台，前后花了一个多月的时间，便打造了一个能共享苏宁线上700万+种商品，却只需要一个小中转仓库的实体门店。

装修期间，工人师傅在店里打展柜，蒋腾飞就和苏宁的专业人员在本地展开将近20天的开业引流。足够的宣传和活动力度，再加上苏宁易购的品牌背书，门店一炮打响了:原本年销售额在1000万左右的店面，改造后开业仅三天，业绩就冲破了200万。

2019年8月，距离蒋腾飞九百多公里之外，杨文圣、张亚君夫妇也走通了相同的路径。

第一家门店迅速步入正轨，两人亲身证实了苏宁易购零售云模式的资源与效率优势后，又在周边两个县级市开了两家新店，再到如今，原本他们父母经营的那家1500平传统家电卖场，也加入了改造升级的队伍。

在蒋腾飞，杨文圣、张亚君夫妇这样的“县城家电二代”眼中，苏宁易购零售云为县城家电生意带来了一种量体裁衣式的升级。

一方面，相比纯粹的线上渠道，传统实体店的天然优势得到了很好保留。

最突出的是产品体验。万物皆可炸的空气炸锅，能祛除火锅味的空气洗洗衣机，破壁料理机和豆浆机的区别……这些在线上渠道只能抽象描述的产品功能和体验，都能在实体门店逐一演示，通过真实的口感和味蕾刺激、实践及参与感，增强顾客购买欲。

其次，熟人经济中的人情味和灵活性留下来了。顾客选购大件习惯议价，加盟店有修改价格的权限、随时附赠礼物和举办节日活动的主动权，这些更灵活的人际互动，构成了县城生意的人情维系。

此外，实体店的存在本身，就能打消县城老百姓一半的顾虑。实体门店代表着一种更具真实感的保障，尤其对于老一辈顾客而言，触摸到实物、面对面询问沟通的需求，是网购无法给予的。

另一方面，苏宁易购零售云提供了县城传统零售商所没有，也难以企及的海量品牌资源、商品供应、仓储、物流、数字运营等能力。

顾客随时到店选购，随时下单，次日就能收货;门店无需备货或垫资，只要背靠“云仓+送货上门”就能将商品卖出去，轻松做到周转效率与商品丰富度的极大提升。

值得一提的是，这里的“商品丰富度”并不局限于家电，如今还包括家具、厨卫、卫浴等家居品类。

2021年6月，在常住人口仅17万的安徽绩溪，方佳捷迎来了他的第二家零售云店，那是一家“一楼卖家电，二楼卖家居”的零售云&芝华仕家电家居合作店。通过新增家居产品线，方佳捷的门店不仅为皖南小县居民们打造了家电家居融合的一站式购物体验，单店盈利能力也提高了。

“比如中央空调是一个典型的前置化产品，很多顾客在水电还没动工的时候就会来店里选购。这时候，他可能就会上楼再逛一圈，看看沙发，有时顺带就一起买了。”方佳捷透露，实际他所在县城之前并没有芝华仕专卖店，通过零售云接入品牌后，他也算是拿到了独家优势。

随着家装消费的前置化下沉至县城，家电家居的一体化消费趋势渐显，这同样是苏宁易购零售云下一阶段的发展重心。

在原有的资源与服务能力加持之外，苏宁易购零售云接下来将基于横跨家电家居定制多行业的资源聚拢和能力输出，为门店提供标准化产品、帮助门店打造场景体验，带动县城顾客从以往的“单品消费”向“场景消费”升级。

尾声

摆在眼前的，是原本拥挤不堪、如今空空如也的4000平米库房。年近60岁的父亲不理解，“卖货就要囤货，你们这库房的东西都哪去了?”

商业环境不断变化，不可避免会伴随着商品流动路径和底层经营模式的革新。对于曾经的县城家电一代来说，家电零售生意就是赚差价，挣信息差和渠道差的票子。然而，轮到县城家电二代们接手生意时，信息壁垒瓦解了，渠道垂直化了，旧的生意经正在加速褪色。

家电零售行业面对的一直是供应链和服务能力的竞争，不同的是，每个时代有每个时代的解法。

如今数字经济当道，家电零售行业走向线上线下大融合，原本松散的契约型合作正在变得频繁紧密，原本冗长的渠道网络正在变得扁平清晰。在新经济、新技术、新理念的深度交织下，一大片沃土被翻松，留给传统县城门店的生存缝隙却显然越来越窄。

打江山容易，守江山难。在这场县城家电生意的代际传承中，年轻一代接班人必须学会的，是紧跟时代嬗变的节拍，拥抱变化，拥抱数字化工具和平台，用新时代的砝码调整天平在旧时代的失衡。

刚接手家里生意时，蒋腾飞手里握着400万周转资金，一年到头也只能做到800万销售额。开始寻求门店转型后，他不仅是接入苏宁易购零售云，完成轻库存、轻资产的经营模式升级，还创建了专门的门店公众号、抖音号，尝试借助数字媒体平台、线上直播等方式提升门店曝光量。而这些新时代平台一并带给他的，是每家店年纯利润超百万的回报。

对于像蒋腾飞，杨文圣、张亚君夫妇，方佳捷这样的年轻县镇中小商户来说，用对、用好数字化工具和平台，能够帮助自身更从容、也更高效地度过这轮革新调整。

现在，已经有超过12000家苏宁易购零售云店遍布在全国各个县镇。无论这些店主是家电一代、二代还是三代，他们至少都明白同一个道理:

今天啊，已经不再是“仓库越大，赚钱越快”的时代了。