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　　周掌柜评论

　　在接受《财经》采访的这篇文章中，掌柜主要提出了两个观点：第一，关于小米如何重启高增长——小米生态战略需要认清自身长期竞争优势，小米的基因是互联网和软件应用基因，用户粉丝运营和应用软件创新推动用户强劲增长应放在第一位，矫枉过正反而会弱化核心竞争优势；第二，关于小米整体的战略——如果小米想借助消费互联网扳回来，需要更加关注用户粉丝运营和应用软件的创新，并且尊重消费互联网营销的时尚化和年轻化；如果想从工业互联网扳回来，需要埋头苦干，和供应链紧密合作，做高溢价产品，因为高溢价产品才是工业互联网生态巨头的正确价值观。

　　来源：财经杂志

　　作者：张珺刘一鸣

　　与此前连年三位数增长并迅速拿下450亿美元估值不同，2015年以后，小米明显慢了下来。根据小米公司资料，2012年－2015年小米手机销量的增长率分别为2296％、160％、226％和16.1％。

　　这一状况在2016年进一步加剧。根据IDC报告，2016年一季度小米在中国市场的出货量仅920万部，市场份额9％，同比下降32％。华为以1660万部出货量摘得头筹，小米仅列第五。二季度，华为以1910万部的出货量稳居榜首，小米出货量为1050万部，同比下降38％，排名第四。

　　小米从无到有塑造“小米奇迹”，仅仅用了五年，一度成为全球估值最高的科技初创企业之一，如今这一神话随着中国智能手机市场的整体放缓也开始出现裂痕。

　　独立IT评论人洪波告诉《财经》记者，小米手机销量下降几乎是一种必然，不论是性价比优势还是廉价的社交网络红利，小米在过去五年所依赖的以高速成长的优势一下子都消失了，加之手机市场已进入后智能机时代，换机用户占大比例，以上这些都致使小米飞速上扬的增长曲线低下头来。

　　小米尝试了多种方式在供货量低迷之际寻求突围，比如布局线下店，甚至开发芯片，但渠道和技术的布局需要长时间和高成本，难以在一朝一夕取得立竿见影的成效。小米如何重启高增长，商业生态战略专家周掌柜在接受《财经》记者采访时称，小米生态战略需要认清自身长期竞争优势，小米的基因是互联网和软件应用基因，用户粉丝运营和应用软件创新推动用户强劲增长应放在第一位，矫枉过正反而会弱化核心竞争优势。

　　在此背景下，支付能够成为一支引导小米反败为胜的奇兵吗？

　　9月1日，Mi Pay正式登场。与Apple Pay和Samsung Pay一样，小米支付采用NFC（Near Field Communication，近场无线通讯）技术，通过将手机靠近支持“银联云闪付”功能的POS终端完成交易。Mi Pay合作银行21家，支持上海、深圳、北京、广东、苏州、武汉六省市公交卡。

　　就在一天前，华为也推出了Huawei Pay，同样采用NFC技术，同时支持有“银联云闪付”功能的POS终端和公交卡。

　　“对于整个软件互联网的生态来讲，支付是必不可少的一环，只有有了支付以后，整个生态才能够成为闭环。”小米支付总经理千鸟（本名：宋振中）在接受《财经》记者专访时表示。

　　随着Mi Pay推出，小米的软件和互联网服务生态趋于完整，其生态发力点亦逐步成型。小米和华为之战远未到达终点，小米对其生态优势的回归，意味着二者新一轮战争已经拉开序幕。

　　“小米以前把过重的赌注都押在手机上。”一位和小米有过密切合作的人士告诉《财经》记者，虽然小米现在的核心根基依然是手机，但现阶段小米在手机方面内外都面临很大压力，小米调整策略发展生态，这至少可以让小米根基稳定。

　　双重身份

　　就像商城是京东的依托，淘宝是阿里的依托，微信是腾讯的依托，小米的电子商务同样是小米进入支付领域最重要的依托。

　　手机厂商抢占支付场景只是表象，这场争夺战的根本在于，手机厂商沦为管道。他们要么为支付宝、微信打工，要么为银联打工，难以在第三方支付领域起主导作用。

　　市场研究机构Gartner分析师沈哲怡告诉《财经》记者，对于手机厂商，NFC技术就好比曾经的摄像头或蓝牙，未来会成为手机标配，但不大可能成为手机厂商新的盈利模式或业务风向。

　　华为下属有三大业务集团（Business Group，简称BG）——消费者BG、企业BG和运营商BG。目前Huawei Pay的产品部门隶属于消费者BG的云服务部下，名为“华为钱包”。

　　“华为本身就是一个支付的通道和管道，我们本身不做用户，而是希望华为用户通过使用华为的手机来感受Huawei Pay。”华为消费者BG云服务部总裁苏杰在Huawei Pay的发布仪式上说。他表示，华为做移动支付的初衷是基于华为的手机用户，通过与合作伙伴合作来提供更加便捷和安全的服务。

　　理解小米支付的关键是，小米不是单纯的手机厂商，全国第三的电商身份让小米在布局支付业务、金融业务时，相较包括华为在内的其他手机厂商更见野心。

　　小米布局支付领域早在四年前。2012年中，“小米支付”部门成立，最开始以“米币”切入孵化第三方支付业务。该部门隶属于提供软件和互联网服务的MIUI下，同级部门还包括提供理财、保险、贷款等服务的“小米金融”业务部门。

　　2013年12月，“小米支付”独立为北京小米支付技术有限公司。根据工商登记信息，法人为雷军。“小米支付”作为MIUI下属业务部门独立注册公司，可见其受重视程度。而最早带NFC的小米手机，可追溯至其2013年发布的小米2A和小米3，不过小米2A还未带安全芯片。

　　布局早、受重视，尽管如此，小米支付业务一直没有做起来。千鸟告诉《财经》记者，当时NFC支付市场非常混乱，产业链长、参与方多，银行、银联、移动运营商、手机生产商、技术（专利）提供商的利益难以平衡，导致其发展缓慢。

　　其中的典型例子是Apple Pay进入中国时所经历的波折。一位业内人士透露，Apple Pay在美国会向银行及卡组织抽取0.15％的服务手续费，但中国的银行不同意类似商务条款，谈判一度胶着。最终双方妥协，苹果答应三年内在中国不收费，而之后所有其他手机厂商在开启该业务时，也都延续这一规则。多个接受《财经》记者采访的业内人士表示，Huawei Pay和Mi Pay目前也未在金融交易中获取手续费等收益。

　　在近场支付缓慢发展期间，互联网支付企业利用二维码抢先布局线下移动支付，并在支付流程上绕开银联。根据易观国际数据，2016年一季度银联在移动支付市场份额仅为0.69％，支付宝与腾讯旗下的财付通占比高达86.44％。面对激烈的竞争环境，银联加速相关利益的协调，并于2015年12月推出“银联云闪付”，可支持iOS和Android两种操作系统。今年各家手机厂商陆续上线的NFC手机支付业务，都是与“银联云闪付”合作。

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　　“我们米3做NFC支付的时候苦哈哈的。”一位小米市场部人士告诉《财经》记者，中国NFC支付的市场事实上是Apple Pay带起来的，在相关利益方诉求各异、市场混乱的情况下，统一了用接入银联的方式提供服务。“苹果的号召力是前所未有的。”千鸟说。

　　目前市场上的Apple Pay、Samsung Pay和Huawei Pay主推的都是基于NFC技术，通过“刷”手机完成的“近场支付”。而支付宝、微信支付则属于“远程支付”，即需要互联网与远程服务器连接来完成。近场支付和远程支付是移动支付中的两大阵营。

　　对于近场支付的前景，业内存在争议。一位蚂蚁金服公司人士告诉《财经》记者，支付宝和微信所使用的扫码支付门槛更低，相对NFC支付需要POS机，扫码支付只需要一张二维码。同时支付宝在行业深耕多年，能够更深度地贴近商业应用场景。

　　沈哲怡对《财经》记者分析，NFC支付的使用场景受限，人必须出现在现场，而远程支付既可满足网上购物、转账等人不在现场的场景，又可以通过扫码满足近距离支付的需求，因而在使用场景上覆盖面更广。她对比称，即使是Apple Pay在美国移动支付的市场，也不算成功。

　　基于手机厂商和电商的双重身份，近场支付不是小米支付的全部，其支付业务还囊括另一板块——“快捷支付”，该支付方式与支付宝、微信支付相同，为远程支付。

　　千鸟表示，目前小米是唯一一家既做近场又做远程的支付公司。对于支付宝、微信，小米有它们没有的硬件，可以做近场支付；对于手机厂商，小米有自己独特的互联网生态，可以做远程支付。小米同时布局两者，以期寻找弯道超车的机会。

　　“小米要去做支付，不是因为它是手机厂商就做支付。”洪波告诉《财经》记者，小米支付最大的优势在于其电商业务承载的天然用户群。就像商城是京东的依托，淘宝是阿里的依托，微信是腾讯的依托，小米的电子商务同样是小米进入支付领域最重要的依托所在。

　　对比华为，一位华为消费者BG云服务部人士告诉《财经》记者，华为目前没有做远程支付，但是华为已在其P9手机推出“扫码秒付”功能，即在手机黑屏的时候就可以用指纹快速调出支付功能，同时华为把该功能开放给包括支付宝在内的支付服务提供商，借此为华为手机用户提供更加便捷的服务。

　　金融探索

　　小米已经想清楚要把金融当成一个板块，而不仅仅是一个工具

　　对于任何一家公司的金融业务来说，支付都是“水电煤”般的基础设施。

　　国泰君安分析称，2003年支付宝刚推出时，并不比其他支付手段更方便，但由于其掌握着客户的交易行为，直接把支付环节嵌入到交易中，迅速完成了生态的构建。

　　在2014年支付宝的爆发中，正是因为用户在日常交易中频繁使用支付功能，产生了大量沉淀资金，进而产生理财需求，于是顺其自然地诞生了余额宝等其他金融业务，支付在蚂蚁金服体系中扮演了最重要的角色。

　　2016年1月，小米以6亿元收购捷付睿通股份有限公司（以下简称“捷付睿通”），该公司于2011年获得央行颁发的《支付业务许可证》。收购后，小米持股65％，并获得第三方支付牌照。

　　根据工商登记信息，捷付睿通现任法定代表人为雷军，业务包括互联网支付、移动电话支付和银行卡收单，经营范围覆盖全国。

　　与之相对的是，苏杰在Huawei Pay的发布仪式上表示，华为携手银联推出Huawei Pay的目的是立足技术创新，从芯片底层开始为华为手机用户提供安全的移动支付解决方案，同时华为对金融行业心存“敬畏心”，不会申请移动支付牌照。

　　“一个企业必须有自己的边界意识，不申请牌照，因为那不是我们的擅长，华为会立足、聚焦技术，为整个支付行业提供最安全的底层解决方案。”苏杰在接受独立评论人王如晨采访时说。

　　苏杰在该采访中强调，华为只会做自己擅长的部分，创始人任正非多年来反复强调，创新有边界，华为只聚焦在主航道上，没有边界管理的技术创新，有可能会误导战略，失去焦点。“我们不贪多，不贪大。”他说。

　　一位长期与小米打交道的人士告诉《财经》记者，从手机厂商的角度来看，拿牌照的意义不大，但是从类似于蚂蚁金服、京东金融等互联网金融布局的角度来说，牌照意义重大，小米掷重金买下支付牌照的做法，说明小米已经想清楚要把金融当成一个板块，而不仅仅是一个工具。

　　小米2016年在金融领域已接连展开一系列动作。除了收购捷付睿通取得支付牌照外，6月12日，小米集团副总裁张金玲在2016陆家嘴论坛上透露，小米科技将上线互联网股权投融资平台“米筹金服”，其CEO由上海市金融办市场处原副处长赵明辉担任。根据工商信息，上海米筹互联网金融服务股份有限公司于2016年3月成立，注册资金1亿元人民币。

　　随后6月13日，小米宣布其联合包括新希望集团在内的七家四川企业申请筹办的四川希望银行股份有限公司（以下简称“四川希望银行”）获得中国银监会批复筹建，小米占股29.5％，仅次于新希望集团占股的30％，成为第二大股东。四川希望银行注册资本30亿元人民币，是四川省首家民营银行。自此，小米进军银行业。

　　对比蚂蚁金服、京东金融等，小米金融现阶段布局相对零散。

　　上述长期与小米打交道的人士称，小米公司的业务结构是以合伙人为中心，合伙人根据各自业务需求向金融领域扩展。例如，小米支付是由洪锋负责的MIUI业务需求衍生，银行牌照是由雷军的产业布局衍生，小米众筹则更多是由刘德负责的生态链业务需求衍生。

　　“目前这些零散的类金融业务还没有合并的可能性，因为各自的发起人不同，独立性也相对较强，未来如果小米的业务格局和顶层设计重新安排的话，不排除部分重组和合并的可能。”该人士称。

　　该人士表示，小米作为全国第三大电商，如果按照正常发展，小米金融现在至少有一个蚂蚁金服的雏形。小米的金融板块目前出现了明显滞后的情形，其主要原因在于，小米的团队中缺少一个主导金融架构的合伙人，否则小米传统的“三驾马车”（手机、米聊、MIUI）很有可能就是“四驾”，并且随着小米及其相关产品体系和营收规模放大，后期消费金融和供应链金融的潜力都很大。

　　一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，雷军也曾感概，应该更早一些布局小米金融。

　　不过洪波认为，说布局早晚还为时尚早，随着中国金融管制逐渐放开，未来金融业将有巨大机遇，现在即使是蚂蚁金服的规模都还太小，而能否把握机遇的症结在于创新。

　　他举例称，余额宝从零做到1亿用户只用了1.2年，其成功的核心就是创新，给用户带来好处。余额宝的创新有三：第一，利息比银行高；第二，把钱当成余额看待，不需要赎回；第三，零门槛。“你如果没有这种创新，你凭什么和别人竞争？”

　　变现生态优势

　　小米是消费互联网基因，现在去学习工业互联网，华为则正好相反

　　伴随着Mi Pay推出、小米金融频繁布局，小米的生态帝国版图日趋成熟。

　　小米的生态体系是基于用户为核心，所构筑的硬件、软件和服务一体化的商业模式。硬件板块分为两部分：第一是小米的自研板块——小米手机（含小米平板）、小米电视（含小米盒子）和小米路由器；第二是小米的生态链产品。

　　根据已披露数字，小米已经投资的生态链公司达55家，2016年3月小米生态链启动全新品牌——“米家”。

　　小米生态链市场总监李卓颀向《财经》记者透露，公司对小米生态链部门没有业绩考核要求，相对于短期获益，小米更希望通过这些生态链公司构建小米的大生态。“只有终端足够多、品类足够丰富，用户才可能对智能家庭、万物互联有集体认知，提升口碑，服务于小米的大生态。”他说。

　　小米的软件和服务则是指，MIUI操作系统及基于该系统所提供的一系列互联网服务和内容，包括商店、电子游戏、云服务等。小米在内容上亦积极布局，如米聊与北京瓦力网络科技有限公司联手组成“小米互娱”，主攻游戏和影视两大业务。另外，小米还投资了优酷土豆、爱奇艺、华策电影等。9月27日，小米又宣布了其另一合作伙伴——腾讯视频。

　　“今天有些人唱衰小米，但是小米的价值不能只单单看出货量，这种观点是片面的。”纪源资本投资经理余俊对《财经》记者说，小米的核心和战略基础一定是手机这点毋庸置疑，但是今天已经不仅仅是手机。小米的软件和互联网服务，包括各种活跃的应用（及分发）、游戏、电商、金融和生态链硬件业务等，这些都构成了小米生态的“护卫舰”。

　　集齐支付、金融武器后，小米更为庞大的生态体系能否为小米带来增值？小米又能否依赖其生态优势，在与华为的下轮竞争中扳回一局？

　　苹果就是生态战略的集大成者。洪波认为，Apple Store最大的价值不在于它直接给苹果带来了多大收益，其增值在于，让一大批开发者成为苹果的开发者向用户提供服务，当第三方提供的服务变成用户不可或缺的时候，就极大增强了苹果手机的用户黏性。

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　　“苹果将所有的服务无缝整合到一起，那种完美的、一致性的体验只能通过苹果来获得。”洪波说。

　　洪波表示，小米生态和苹果生态还有相当大的差距，其中重要的一环是，小米缺乏对其整个生态的支配能力。比如，在手机上下载小米应用或玩小米游戏，很多时候不依赖于小米手机，同时小米生态链上的产品都是单一独立的个体，缺乏协同性，再加上相当大一部分“米家”用户实际上是苹果手机的用户，小米完全没办法主导和控制。

　　在小米变现生态优势的过程中，华为也在大力开展自己的云战略布局。2016年8月31日，为期三天的华为全联接大会（HUAWEI CONNECT 2016）在上海开幕，在此次大会上华为首次全面阐述了其云战略及定位——“以客户为中心，聚焦ICT基础设施，提供创新的云技术，成为客户优选的伙伴，积极参与云生态建设。”

　　周掌柜对《财经》记者分析，生态战略在消费电子领域有两大纬度，一个是消费互联网生态，一个是工业互联网生态，两者逻辑完全不同——消费互联网是BAT时代，零边际成本的后向收费；工业互联网是前向重投资为主。相对来说，华为是工业互联网基因，现在去学习消费互联网，小米则正好相反。

　　他表示，如果小米想借助消费互联网扳回来，需要更加关注用户粉丝运营和应用软件的创新，并且尊重消费互联网营销的时尚化和年轻化；如果想从工业互联网扳回来，需要埋头苦干，和供应链紧密合作，做高溢价产品，因为高溢价产品才是工业互联网生态巨头的正确价值观。

　　“如果雷军不放弃消费互联网成功的思维惯性，在全新竞争中找到自己的定位还是需要时间的。”另一位接近小米的人士称。

　　（本文首刊于2016年10月3日出版的《财经》杂志）

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　　或许正式由于从不同角度，公众可以接收到截然相反的一些信息，不同人看小米成长的看法完全不同，差异明显。

　　对比中，我们发现小米的战略视角和外界有广泛的一致性包括：

关于性价比：三方一致认为小米追求的是性价比，并非最便宜的产品，也不是为了质量一味的追求高端。这一点已经形成非常广泛的认知，尽管最近小米的官方表态中在淡化“性价比”这个提法，他们更愿意评价为“合理利润、高质量”产品，但是相对于普通消费者对高端产品的质量、营销、品牌的感知来看，小米的性价比标签是很难在现有逻辑中被改变的；

关于生态战略布局：包括小米的竞争对手在内，都认为小米无论是做“用户+软件+硬件”的社群生态布局，还是生态链产品布局，还是现在的“全渠道生态”布局，小米的战略一直是标杆式的学习对象，也具备一定的领先性和实用性。不过，从小米的公关口径似乎更愿意让公众认知小米是一家“产品力”极强的公司，而非战略取胜，在2014年一波对社会传播小米方法后，包括华为、魅族在内的业内竞争对手纷纷跟进，成了对手的杀手锏，这似乎也是小米开始不再热衷于布道的原因之一；

关于学习苹果：小米是苹果的忠实学徒，这是一直以来人们的广泛认知，也是多方的共识，特别是“米家”的战略设计上，虽然雷军多次提到的是沃尔玛、Costco和无印良品，但是本质上最接近的其实还是苹果的实体店。不过让人不太理解的是雷军喜欢将小米定义为“新型零售”类公司，似乎在特意回避面对消费电子行业的激烈竞争，特别是与华为、乐视的正面PK，但是如果从战略的角度来看，“米家”既然可以对标苹果的战略，很难被看成是整个公司的属性改变；

关于理想主义：这一点也是被多个角度广泛认可的，特别是雷军也不由自主的强调小米的理想主义情怀。从笔者和小米多位高层的交流和访谈中，很多人沉浸于和雷军一致的理想使命驱动，甚至相同的价值观系统。从积极的一面上看，小米内外对于公司理想主义属性的认知必然会带给整个公司更强的使命感和文化吸引力；但是从消极的方面看，极致理想主义的共同特点是牺牲眼前的利益以试图换取长远更大的回报。但是在这种动态的假设中，一个组织的判断趋同本身就是风险；另外，短期利益的动态变化有可能成为获得长期目标的最大障碍。

　　以上四点是一致性部分，而小米和外部认知明显对立的判断有两点：第一点是关于如何保持高可靠的产品品质，质量优质是小米引以为傲的核心特质，但也有人对此质疑；第二点是关于公司对标，从小米公司和雷军等创始人现在的口径看，他们明显在回避对标华为这样的消费电子公司，但是竞争对手和公众的感知依然认为华为是小米最大的竞争对手。

　　以上两个对立的看法或许可以提供一点警示：小米影响消费者的能力，包括让消费者因为品牌势能产生宽容之心的能力正在下降。而对于小米的预期随着行业竞争的加剧，不以小米意志为转移的保持提升。

　　由此，我们基本上可以找到小米以及雷军等高管感受到孤独和压力的根源，面对快速的战略迭代和激烈的行业竞争，小米很难同样高效的改变公众和消费者对其的惯性认知。小米的苦恼或许也来自于此，他们也在谨小慎微的维护这个“Gap”（空白，或差距）发展成为一种难以弥补的竞争劣势。

　　那么，为什么小米的战略开始快速迭代并且让公众的认知更加模糊呢？这需要我们全面的剖析创业6年来小米的生态进化逻辑。

　　（二）小米生态战略进化没有停止

　　如果单纯从学术的角度分析小米的战略进化，笔者有两个基本观点：第一，小米生态进化的效率太快了，这种速度一方面伴随着竞争，一方面是自身立体生态布局的完善，在过去的6年时间里，小米基本上从“社群生态”、“产品生态”快速转换到“全渠道生态”，这个速度伴随着220多家公司的投资和参股，在世界商业历史上可能都是前所未有的；第二，这种宏大和快速的生态进化和战略进化，让公众理解和接受是完全不现实的，甚至也不具备继续成为“学习标杆”的基础，反过来看，面对速度和深度不理解形成的反面意见就显得“合情合理”。

图1：小米生态阶梯式进化

　　我们印象中小米第一次生态构建提出的是“用户+软件+硬件”，这也是第一轮生态科普的核心观点。但是很快围绕“生态链产品”，小米开始了财团式的扩张和垂直整合，通过电商平台的渠道势能、通过应用软件的连接势能、通过外部资本平台的整合势能迅速的壮大产品生态。而雷军刚刚提出的“小米是零售品牌”这个提法应该说是一个全新的战略思维。对比5年前小米网的渠道费用率只有营业额的3-4%，米家的预期是用营业额5-6%完成所有零售环节的成本。这依然是一个很高的标准。

　　而伴随着三次的生态战略转变，小米的核心竞争力必然面临着配套迭代升级的挑战，如图2：

图2：小米的核心竞争力分析

　　从多种竞争力要素中，我们可以筛选出五种小米的基本竞争力，包括：资本整合、商业模式创新、技术积累（互联网方向）、品牌驱动和性价比。

　　如果从几种能力和竞争对手的对比角度，“性价比”和“品牌”都是小米最强势的核心竞争力，“技术积累”中互联网应用层面也是大幅领先竞争对手，但是小米的“资本整合”能力和“商业模式创新”能力实际上更加具备不可替代性的绝对领先地位。

　　如果我们再去对比在战略迭代中对核心竞争力的要求，有一个很有价值的发现：在社群生态的第一阶段，小米已经淋漓尽致的发挥了“商业模式创新”的核心竞争力，这和阶段性要求匹配。但是在第二个“产品生态阶段”，阶段性特征要求的是“技术”和“品牌”这两个消费电子行业最根本的竞争力，但是小米发挥的是“资金整合”的特长做的是产业链的生态化整合。而对于第三个“全渠道生态”的核心竞争力要求是“供应链效率”和“资金效率”，这似乎又回到了小米比较擅长的核心竞争力积累，而规避了“品牌”运营和“技术积累”两个相对薄弱的环节。

　　从上面的对比分析可以看出：雷军对于“零售品牌”的判断，是理性的基于小米核心竞争力以的判断，也是伴随生态战略的必然升级，也从某种程度上为了避开华为的技术实力、乐视的内容创造能力的两个锋芒。

　　从全局的角度看小米生态，我们概括为“品牌连接生态”，顾名思义，两个关键词“品牌”和“连接”是生态的两个基点。如图3，小米全新的生态战略致力于全面创新并打破边界，包括公司边界、产业边界、行业边界和价值边界。图3有两个维度的内容，第一个维度是颜色区分的图示部分，还有一个维度是金字塔四个侧面所分别代表的渠道、品牌、应用和资本四个方面。

　　图3：小米品牌连接生态图

公司边界：小米这两个字实际上已经不仅仅只雷军创立的小米公司，在更多人的心智中其实早已经成为小米大生态的代表，也包括很多雷军创立的顺为资本投资企业和小米自身参股企业。小米生态已经打破了这些公司的边界，在战略金字塔模型的红色部分就是打破边界的连接方式，我们看到包括渠道、品牌、应用和资本四个维度是小米打破各个公司边界共同的部分，也是小米的四个基本面。这四点就是雷军统治生态公司的四个战略制高点；

产业边界：棕色的部分包括产业整合、品牌互通、能力互通和跨界合作，这四点让小米生态具备了超越产业的能力，也就是进行上下游整合。比如：在小米的手机不仅包括通讯功能，也有对智能家居的协同功能；

行业边界：行业边界是通过生态链产品、品牌协同、平台互通和跨界投资实现的。小米对优酷、爱奇艺等视频网站的投资，对自身电商平台的运营，对小米影视的投资，其实都是一种打破行业边界的战略属性；

价值边界：那么价值边界是小米生态最底层的部分，小米渠道基本面的底层价值是“销售增长”，品牌基本面的底层价值是“品牌增值”，应用基本面的底层价值是“用户增长”，资本基本面的底层价值是“资本增值”。可见，小米生态并非只用一种价值观来评估整个事业的成败，而是一个立体的价值体系，这也是雷军和黎万强能够很自信的看待小米阶段性挑战的根本原因，外界往往只通过一个维度衡量小米的战略性价值。

　　通过我们对小米品牌连接生态的描述和分析，从另外一个角度，我们也有利于我们理解小米、理解雷军。

　　本质上，小米应用的是一个高纬度的战略，也是一个复杂的战略思维，雷军和诸多高管希望跳出业界和公众对于其在单一要素的阶段性挑战，他们急切的希望跳出简单化的争论。雷军90%的时间放在产品上。实际上他更不乏远见和决断，比如：2016年1月份成立的探索实验室，3-5年的长期研发，中长期研发投入加大力度。他甚至对小米专利的硬骨头如数家珍，多次脱口而出——2015年国际2000多项，国内3000多项，保持强劲增长！

　　这些解释不仅是回复质疑，也是对战略的重新确认。大胆猜想，对于个人资本和成就都已经达到一定高度的雷军来说，他的理想主义情怀驱动他对公司、产业、行业和资本都在做颠覆式的思考，这种使命感和强大动力可能被我们旁观者都大大低估了。

　　但是从另外一个角度看，如果小米的战略是基于对理想主义的追求，对社会使命的承载，是否能在现实的激烈竞争中保存和发扬理想主义呢？应该有这个疑问的人不在少数。

　　（三）现实的战略性风险是重回红海

　　关于小米的争论在最近半年一直没有中断过，在2014年的快速发展之后，小米迅速登顶人们对顶尖公司的心理预期，但之后其运营的缺点也迅速显现，比如：售后服务、产品质量和供应链能力。

　　与之对应的还有另外一条曲线，那就是华为异军突起的占领高端手机市场，形成与苹果对决的态势，这个崛起时间恰好是小米声誉站上顶峰之后的一年内完成的。

　　华为针对小米的弱点出牌，一是迅速占领被小米忽略的消费升级需求，用高端手机拉升整体品牌；二是通过自主知识产权的芯片竞争优势，专门找高通等芯片厂家发布新品的空档期进行饱和攻击，此外，通过国际市场势如破竹的数据形成对国内市场的战略性压制。

　　这里外两方面的问题叠加起来形成了一种小米相对走弱的“假象”，公众对于小米和华为对比的态度发生了逆转。如果再算上Vivo、OPPO这两个品牌犀利的营销和渠道地推能力，以品牌升级为主要战略思维的几个品牌几乎都是在学习小米的路上挤压着小米的既有品牌优势。

　　一位小米的紧密合作伙伴对笔者表示：“一年半之前我们从零售终端的数据上，已经能够感受到明显的消费升级趋势，但是那个时候媒体上喊的最响的还是互联网思维——得屌丝者得天下。”

　　从最近小米联合创始人黎万强的讲话可以看出，小米高层早已认识到品牌升级的重要性，只不过对于大生态布局的他们来说，对极致单品的追求惯性导致他们的精力并没有投放到应对消费升级和拉升品牌上面。

　　通过图4小米六个轮子战略性风险分析图，我们可以系统性的梳理小米生态的战略性风险，包括如下六个方面：

图4：小米六轮战略性风险分析

　　第一，战略陷入红海竞争：这是已经出现的一种现象，虽然小米高层一定对此有深入的研究和分析，但是从战略的角度看，这基本上是一个既成事实的挑战。其一，小米生态链所有的产品几乎都是红海；其二，小米产品定位的区间也是超高性价比的广义需求；其三，渠道的米家布局也是红海中的红海。我们倒退消费电子曾经拥有的国美、苏宁等渠道，都是以价格战的开局，最后陷入了和线上网络的激烈PK。小米在线上网络高度发达，甚至远远超越美国的中国市场按照苹果的专卖店布局思路，这是一个需要时间证明的“重度投资”；

　　第二，产品主力失去竞争优势：主力产品目前最核心的当然就是手机和电视，这两个产品线在乐视的生态中是并列于智能汽车的核心两个支点。这两个支点的竞争从全局上具备极强的牵引作用，也就是说，如果小米失去了这两个产品的高势能，再完善的渠道和丰富的产品线都很难让小米整个品牌进入良性增长通道。而正如前面我们分析小米生态迭代战略中提到的，产品战略的核心是品牌和技术，这两点都是需要实业长时间的积累，无论是制造技术还是专利布局，这些都不是商业模式创新可以解决的。；

　　第三，品牌受到对手公关性攻击：尽管雷军和黎万强对于小米受到的公关攻击和不信任都表示出了足够的宽容度，甚至有意的屏蔽对其战略的各种点评。但从小米切入到中低端市场那天起，特别是小米做插线板这样的低端产品抢同行饭碗的时候，对舆论有巨大影响力的业内同行开始了猛烈的公关战。在很多人看来，小米根本没有必要进入插线板这样的行业竞争，更没有必要通过高性价比战略消灭所有行业的利润空间。“小米靠融资养活，而我们不赚钱几千人就得饿死！”这是一个传统行业领导者最直接的告白。“不仅仅是受到行业内的激烈反对，我们觉得小米丢了西瓜捡芝麻，这种竞争对于中国制造升级没有帮助。”也有业者激烈的抨击小米“新国货”运动的进攻性。

　　第四，智能级别创新乏力：与小米质量高标准的挑战对应的，消费者对于小米的软件级别创新寄予更高的期望。从米聊开始，小米本身就是具备最前沿的软件基因，小米的很多应用最开始都给了消费者无限的惊喜。据业内人士透露：小米今年100亿的软件收入里，都是高质量的生态级收入，比如30亿是应用商店的分发广告分成。这些收入从之前的BAT转移到小米这样的手机厂家，同时也是一种话语权的转移，这是小米生态最重要的两点。但雷军在最近发言中提到日活1000万，2017年可能带来100亿人民币净利的几个超级APP似乎并没有满足小米粉丝的心理预期，他们的预期是小米生态能够开创Uber、滴滴这个级别的杀手级应用。很多米粉认为拥有软件基因的小米应该可以在创造超级应用上做的更好。但从小米未来的战略布局来看，这个紧迫性一定是低于米家的渠道建设的；

　　第五，内容势能失去吸引力：应该说雷军在最早布局生态，聘请陈彤并建立10亿美金内容投资基金的时候，就已经深刻认识到内容对生态的决定性作用，但目前看这个战略并不出彩。在2016年也是大手笔投资小米影业，由黎万强负责推动。在乐视《太子妃升职记》《琅琊榜》《欢乐颂》《翻译官》等现象级作品一波一波的对年轻人群进行猛烈冲击的时候，小米在这方面的势能并没有表现出来，鉴于甚至连暴风集团也开始着手影视布局，并且行业普遍将内容绑定会员制协同手机、电视进行协同营销。小米在内容创造的能力势必将进一步受到来自同行甚至行业的竞争挑战；

　　第六，“新国货”价值观落后于国际化挑战：最后一点风险来自于小米定位的“新国货”价值观，这个战略思维明显是从国内市场的话语体系出发，甚至带有一点民族主义的色彩，这和华为P9的国际化品牌路线完全相反。对于消费升级下的中产阶级消费者，他们的价值观认同正在平行于对国家主义的认同，这个口号能够起到品牌拉升作用的群体应该比预期的低端。特别是相对于华为的国际化战略，特别是对美国市场的成功，新国货的思维并不足以牵引小米品牌更上一层楼。或许定义类似“国际互联产品”的调性更能够代表消费升级的思维方式。起码从“新国货”的传播结果上看，这个词可能是政府关心的、小米关心的、雷军关心的，但并非消费者关心的，这个思维对于品牌的价值提升并不和谐，也是小米可能面临的系统性风险。

　　怀着对优秀企业极大的尊重和认可，以上总结小米生态战略性风险应该说小米高管都有所提及，并非战略盲区的毁灭性打击。

　　不过“风险”的存在毕竟对于总体战略破局是具备后向牵引作用的，这几个风险对于普通企业来说都是苛求，但是对于千亿市值的小米来说，某种程度上都是不能失去的阵地。

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