包凡×杨晓磊：投资最难的是跟自己斗，人不能活在经验里

　　对话/杨晓磊 　　编辑/曹玮钰 　　包凡发现了问题。他说，做投资的几年间，自己的情商“变低了”，这或许让他本人都有点惊讶。以前做投行，不谦虚地讲，他称得上处理人际关系的翘楚，他恰巧擅长于此，他也乐得一边交朋友，一边赚钱。 　　这自然是一种谦逊的说法，他前半段的职业生涯由一个又一个案例拼接而成，投行人喜欢将记在名下的案例视为“作品”，如此来讲包凡也可以称得上是著作等身。 　　如果说上一个互联网时代成就了中国哪一位投行家，这个人一定是包凡。从2019年起，他把投行交给团队打理。作为“集团董事长”，他落场挑起投资的担子，回头再来看，“情商变低了”也是从此时开始发生的。 　　做投行，和人达成一致就可以做成生意；做投资，却需要和“某种程度的真理”达成一致。做投行要搞定他人，而做投资却需要搞定自己，而“见自己”、“安顿自己”又是多么大的命题！ 　　从外界看，华兴的情况简单明了，尤其是包凡挂帅的投资板块，接手3年后，资管规模做到了700亿元，金融业内，体量可以被视为结论性的信息。此外，虽然基金规模增长迅速，但华兴的投资并不“内卷”，控制出手次数，也不热衷团购明星项目。 　　策略上，华兴主做成长期投资，失败率不高，“小于5%”，此外，每期基金GP的出资也能达到10%左右。显然，包凡有其独特的风险偏好，“我们不想赔钱”，他说。 　　但令我好奇的不只是数字、理念，还有投资人包凡，他是如何与自己搏斗的？ 　　主持人：杨晓磊，投中信息CEO，学习积极分子，投资圈隐形KOL 　　嘉宾：包凡，华兴资本集团董事长、华兴新经济基金创始合伙人及首席投资官，“情商变低了一点”的投资人 　　“我没有任何AUM的执念” 　　杨晓磊：你认为中国的金融环境比过去更好了吗？ 　　包凡：从客观指标看，肯定是。无论一级还是二级市场，体量都增加了。 　　杨晓磊：面对不确定性，你的投资策略有调整吗？ 　　包凡：投资理念本身有效的话不需要大调，调整参数就OK。但确实要想明白一件事：在重大的转折点上，哪些是周期性的，哪些是趋势性的。 　　周期性问题跌了还会涨回来，比如股市、估值，但趋势性的不可逆转。 　　杨晓磊：当下什么是趋势性的，什么是周期性的？ 　　包凡：还没完全想清楚，说点想清楚的： 　　第一，中国经济成长模式肯定跟以前不一样，以前追求速度，未来追求质量。 　　第二，世界格局正在变化，未来世界可能会分成几个不同的系统，全球产业链、供应链格局会发生变化。 　　第三，过去十年的创新点主要围绕移动互联网展开，下一个创新点可能在智能技术对经济的改造，整个社会智能化程度会大幅提升，每个行业都面临巨大变革。 　　杨晓磊：市面上有个观点，当下大环境对美元基金不利，对人民币利好，你怎么看？ 　　包凡：不一定吧。站在国家的角度，肯定还会鼓励开放，欢迎外资，只不过外资的成分会有变化，美国可能会降低在中国市场的配置。但这世界除了美国，还有其他地方也有钱。 　　杨晓磊：比如？ 　　包凡：亚洲、中东、欧洲，全球投资人不可能放弃投资中国。中国那么大的市场，未来的经济增长是可持续的，这点我很确定。 　　杨晓磊：我们观察到一个现象，最近纯美元基金的人民币募资几乎全部失利。 　　包凡：两个层面：一是沟通问题，二是核心能力问题，比如一些美元基金能不能成功转换赛道。 　　杨晓磊：这个现象是趋势性的，还是周期性的？ 　　包凡：行业会有一个洗牌过程。 　　杨晓磊：最近我从不同合伙人听到同一个词“容错率”。大逻辑是，移动互联网时代，一个超级案例能有数百倍回报，但现在这种案子少了，投资人不能轻易投错，出手要更精准。你对此有感知吗？ 　　包凡：我管它叫赔率。假设你到赌场赌钱——当然我不赌，我爱看周润发——三个人玩21点，按概率来说，押宝任何一人都是1/3的概率。但如果A有1万，B有一百万，肯定要赌B，因为赌对了赚更多。 　　第二种情况，这桌3个人，那桌10个人，肯定要赌3人这桌，因为赌赢的概率更高。 　　互联网时代，赌对了能赚100倍回报，现在搞点新鲜的，对了也就赚个20倍。 　　杨晓磊：你会更谨慎吗？华兴的定位是PE，本来就不能轻易犯错。 　　包凡：大逻辑是的，但我们不是靠概率去赌回报。专业投资人，判断一件事的概率也不会比一般人好太多。做投资，说白了就是赚的时候多赚，赔的时候少赔，不可能不赔钱，就这么回事。 　　杨晓磊：5月华兴宣布了新一期人民币基金30亿的首关，这期总规模是多少？ 　　包凡：跟上期总规模差不多。 　　杨晓磊：你说过要做“最好的”，但不一定是“最大的”。现在看华兴的美元和人民币基金募资已经算“最大的一档”。这个数字是主动选择，还是策略上规模化的结果？ 　　包凡：完全看市场机会，我没有任何AUM的执念。 　　杨晓磊：相比三年前的三期人民币基金，这期的募资过程有什么变化吗？ 　　包凡：一是越来越难，二是类型有变化，早期以高净值个人LP为主，现在越来越机构化了。 　　杨晓磊：这是市场教育的结果吗？ 　　包凡：行业体量增加，LP也越来越成熟了，比如投研体系越来越健全，尽调也越来越复杂。我觉得这是好事。 　　杨晓磊：都说市场“内卷”，是否就会造成机构业绩大差不差，加上规模一起来，业绩也会趋于平庸？ 　　包凡：不，我觉得这几年大家业绩反而会拉开。 　　杨晓磊：怎么说？ 　　包凡：前几年大家都赚钱，但现在市场历经那么大调整，市场方差正在放大，而不是缩小。 　　杨晓磊：哪些机构会越来越好，哪些反之？ 　　包凡：要透过业绩看底层能力。那些过往业绩好，还能说服投资人，未来继续保持优异业绩的机构会更好。 　　杨晓磊：华兴是更好的那批吗？ 　　包凡：我们核心竞争力有几个： 　　第一，华兴有很强的投行品牌，旗下基金有很强的deal sourcing能力和退出机制。 　　第二，研究驱动，打法比较专注，不轻易开枪，开枪就是重仓。比起投资多个项目拼概率，我们能确保出手质量，把每个仓位看得很清楚。 　　第三，相对克制，知道自己该干什么，不该干什么。在一级市场，这点挺关键。 　　“可以躺平，但那没意思” 　　杨晓磊：我2012年入行，那会儿很关注几个行业KOL，其一就是你。我一直好奇一个事儿，你创业为什么要做投行？我看很多人，都会从外资投行直接切到一级做投资。 　　包凡：这个事儿有必然，也有偶然。 　　我从大摩和瑞士信贷干起，刚开始做并购，后来做IPO，算是亚洲第一代高科技投行人。后来又去了亚信科技，在软件企业里待了4年。但那4年，我感觉这辈子是学不会写代码了。 　　人还是要干回自己喜欢也有核心竞争力的事儿，我还是得做金融。 　　我喜欢研究历史。投行的成长都有一个历史背景——有核心客户群推动。比如高盛起步时做commercial paper，说白了就是给美国犹太商贩做票据贴现，是个别人瞧不起的买卖，但高盛做大了，后来又切到美国新兴零售，抓住了新兴市场的机会。 　　要做成投行，需要大势和一批未来能成事、我也拿得下的客户，这是我当时的基本判断。 　　在亚信4年，我接触了很多互联网企业，当时都还很小，但我深感这拨人能成事。如果我把这拨人的机会把握住，也许华兴能成为下一个时代的投行，基于这样一个想法做起来。 　　我们算是切中了这块蓝海市场，抓住了成长速度快、大投行还没关注的“下沉市场”，另外也比较幸运，2005年成立华兴的时候，互联网就开始起飞了。 　　杨晓磊：考虑过其他选项吗？比如直接做个基金。 　　包凡：有，肯定想过。很多人会说，你不干这个那个肯定不行。但我的性格，还是希望帮别人成事。那时觉得做英雄背后的人挺好的，我自己未必要走到舞台的最前沿。 　　杨晓磊：但你现在是上市公司老板，不能是这个心态了。 　　包凡：其实也没什么，一年一次股东会嘛。 　　杨晓磊：你当时觉得你的技能就在投行，所以只做它。 　　包凡：对。我的性格是做一件事就要做好，做了FA，就力争做到中国最好，完成之后再干下一件事。 　　杨晓磊：投行算是好产品吗？ 　　包凡：是个好平台，相当于资金跟资产之间最高效的链接。 　　杨晓磊：算是好的商业模式吗？ 　　包凡：我觉得人类历史上最好的商业模式是互联网，但不是每个行业都能用互联网的方式做。 　　杨晓磊：华兴投行连续十几年第一名，有什么秘诀吗？ 　　包凡：坦白说，每年都有人跟我说，你们华兴不行了，那谁谁要超越你了。但数据你们也看到了，我们还是第一。 　　FA业务有两个特点，一是门槛低，干着干着有俩客户就觉得自己能成事了；二是靠人驱动。核心还是文化，底层是不断造血、培养人才的体系。 　　想在市场长久立足，要经得住时间考验。一波行情堆起来一波，这都OK，但要看能不能待得住，对吧？ 　　杨晓磊：之前跟一位投行的CEO聊天，他的用人理念是：第一服务要做好，只签搞得定的；第二，要少分钱；第三，要招二类人才。我觉得后面两点非常有趣，尤其是最后一点，按照一般说法，优秀人才的流向是甲方向乙方、丙方往下沉。原则上，投行不该招特别一流的，否则流失是个大问题，但投行又是个智力驱动的工种，需要一流人才，你怎么看这个矛盾？ 　　包凡：我持不一样的观点。大家都认为做投资是甲方的事，但想要搞定项目，谁不像个孙子？好比你追一个姑娘，要告诉她你爱她，还得写PPT说明为什么爱她。 　　投资和投行，两边都能干好的人不多，但我们坚持精英路线，只找最优秀的，给最好的待遇，只有这样才能获取最优秀的客户。 　　我是从摩根士丹利出来的，当年老摩根有个文化叫“first-class business in a first-class way”，一流生意就是一流服务。刚才那哥们价值观也许是自洽的，人家没想干个百年老店，捞一票得了，从短期利益最大化的角度也许是对的。但如果我在华兴提这个价值观，肯定被人开掉了，干两年华兴也没了。 　　杨晓磊：可华兴是你创办的，你决定不了价值观吗？ 　　包凡：是，但没有兄弟会认可。跟华兴价值观不一样的人进来，大概率待不下去，跟身边人会格格不入。 　　华兴没有领导，谁有本事出活，谁就是领导，出不了活啥都不是，基因就是这个样子。我觉得我们文化挺好，不是所有人都适合，我们也不适合去服务所有客户，找到适合的那部分就OK了。 　　杨晓磊：投行已经做到第一了，2013年又做全球牌照，想把整条业务吃掉吗？ 　　包凡：说到底我有我的梦想。当年我从华尔街回来，中国制造业其实相当发达了，但资本市场的差距相当大。我打内心觉得，一个国家要强，它的资本也要强，那是国力的体现，希望通过金融对国家建设做出贡献，包括起名“华兴”，也有情怀在里面。 　　华兴好像干了很多事，但我自己看来，二十年就干了一件事——去发现下一个时代的企业家，通过服务成为合作伙伴，与他们共行，创造价值，分享价值。 　　通过FA可以发掘下一代中国企业，做投资也是，既然有本事发现，就应该更深入参与其中，而不是简单做一个服务提供商。 　　杨晓磊：投行、券商、投资之外，你还有更多野心吗？ 　　包凡：我们算两大块业务，一是投资，一是投行，包括FA、券商和财富管理。 　　坦率地说，像我们这种民营投行，国内能做到这个规模的不多。我们能把这两件事干好就不错了，至少未来10年不会再去干其他事儿。 　　杨晓磊：华兴当时决定上市，最根本的考虑是什么？ 　　包凡：投行业务，证券业务都需要资本。 　　杨晓磊：有句老话说“上市就是把企业家置入牢笼”，做事束手束脚，上司公司老板的身份对你有影响吗？ 　　包凡：上市公司肯定要对股东负责，这是基本责任。但我不希望因为上市，影响我们做长期的难而正确的事。 　　杨晓磊：比如？ 　　包凡：很多，包括基金分配，百分之七八十carry都分团队了。很多人说你现在上市了，你多给股东留点。但如果那么干，我还留得住人吗？留不住人，业绩还能做好吗？业绩做不好，谁还会给你钱？LP不认可，筹不到资金，你上市公司靠什么？ 　　短期可以把业绩做出来，但损害的是长期利益，我不干这个。 　　杨晓磊：什么时候开始放手投行的？ 　　包凡：2019年开始就不怎么管投行了。但投行依然是底座，是产业基础，只是不需要我花那么多时间了，品牌在这，团队也成长起来了。 　　反而投资，虽然我们资管规模也算名列前茅，但市场好像不是特别理解，甚至不太知道。 　　杨晓磊：投行和投资这种以人驱动，或者叫智力密集型，甚至有点劳动密集型的业务，在组织管理上是不是很难？ 　　包凡：对，肯定不容易。我两个都管过，投资团队更难管。每个人都是人精，永远跟你做博弈。 　　杨晓磊：人精和人精怎么有效协同？尤其是一家几百人的公司。 　　包凡：华兴内部有一系列协同机制，相互不会白帮忙。金融行业，说白了都是利益驱动，文化固然重要，但没办法当饭吃，需要机制支撑文化。 　　我一直认为，文化和机制是一个硬币的正反面，光有文化没有机制，就没有基础；只有机制没有文化也不行，为什么？机制往往会被人滥用，这帮人会跟你玩游戏，那就太博弈了。 　　我们内部的分配机制，是多年沉淀下来的一套东西，坦率说别人不一定学得会。 　　杨晓磊：提到文化，华兴给人的观感很“狼性”，你也说过，小白兔在华兴活不了，要不被其他狼干死，要不然被你干死。随着组织越做越大，市场也不再快速上行，狼性文化还是首选吗？ 　　包凡：取决于你怎么定义“狼性文化”。华兴的文化，有个“大白话”版本，第一要dream big，要干就干大事；第二要get shit done，交付结果，把事干成；第三要have fun，要干得开心。 　　外界对华兴“狼性”的理解，更多是交付结果。但我们没搞过业绩榜之类的东西，大家心里都明白，光说不练的待不下去，你在公司没地位，说话都没人理，慢慢就待不下去了。 　　杨晓磊：你刚才提到，投行是华兴的产业基础，投行对投资业务加持大吗？ 　　包凡：很大。一是项目来源，二是行业资源，三是被投企业退出时，投行也能做很多，比如后续融资、IPO、并购等等。 　　反之，我们投了那么多企业，也给投行带来不少客户，但这都是表面的。核心是知识层面，我们建立了一个丰富的知识体系，本质是个知识性组织。华兴把内部、外部有价值的 “信息、数据、知识”汇集在内部我们叫“Solar平台”，不断给华兴人提供工作和学习上的帮助。我们当时也是希望这个平台能够不断沉淀华兴的数字资产，为大家创造更多价值。 　　华兴投行的触角相当广，市场最新、最火、最热的风口我们都会关注，反应相当敏锐。市场一个什么案子，华兴内部你去问，总有人知道怎么回事，而且大概率已经有人做过研究。 　　从知识结构来看，投行是广，但做投资实际要深。一般来说，有了深度难有广度，有了广度难以做深度，这也是为什么券商投资通常做得一般，它不是投研驱动，而是交易驱动、机会驱动的。 　　杨晓磊：没有利益冲突吗？投行的客户是企业家，做投资就成了他们的股东。 　　包凡：肯定有。所有FA做投资都有这个问题。核心包括两个层面，一是合规，更重要的，价值观要正。 　　杨晓磊：投行和投资，最大挑战分别在哪？ 　　包凡：投行是建立在信任基础上的生意。一个好的投资银行家，核心是跟客户建立信任关系。 　　杨晓磊：投资呢？ 　　包凡：投资实际是跟自己斗。一个好的投资人，在认知、惯性思维、情绪等方面基本都是反人性的。因为人性有太多东西，都会让你做出错误判断。 　　包括刚才谈的惰性，你说我们都功成名就了，为什么还要折腾新事儿？说未来不好的都是老同志，因为只有证明未来不好，他才能证明我已经在顶峰了，如果你说未来会更好，那不还会有人超过你吗？ 　　投资在某种角度就是自我修行。 　　杨晓磊：所以投资对你来说，还是个困难的事吧？不然不会用“修行”这个词。 　　包凡：人生一世，老干简单的事有啥意思？没劲。躺平最简单，我也有躺平的资本，但那没意思。 　　杨晓磊：或者说，你对重复或者无聊的耐受度特别低。 　　包凡：是，我干不了机械重复的事情。 　　杨晓磊：做投资看到回报至少需要三五年以上，周期比投行长太多，期间你的满足感从哪来？; 　　包凡：投资的确是个滞后的过程。满足感在于，过程中不断积累，沉淀，不断完善自己的算法。当你发现算法越来越准，看事越来越正确，这本身就特别……有点像科学家，他在探索真理，真理离你越来越近。 　　我不想把自己描述的那么高大上，我不能跟科学家比，但这种求真过程是一个很大的满足。 　　杨晓磊：投行业务，之前自己做、自己管，你能看到过程，现在靠机制和文化，会不会让结果趋向平庸？ 　　包凡：坦白说，今天我去服务客户，未必比兄弟们做得好，时代不一样了。85前的还算我兄弟，85后我甚至没法沟通，你想想，明明你是服务提供方，但人家得尊重你，因为你是行业大佬、前辈，人家压力很大的，不太愿意跟我打交道。 　　投行本质是个平台业务，建立起有效的规则，是可以复制的。 　　杨晓磊：投资不能这么搞吗？ 　　包凡：投资不太一样，至少这个阶段很难去用平台化的方式去管理。同一件事，即便获取的信息一样，但你跟别人的判断可能截然不同。我在投委会没有一票否决，因为每个人的认知都是自己谋取，投资这件事完全交给别人去做决定我觉得很难。 　　杨晓磊：华兴的投委都没有否决权吗？ 　　包凡：风控有，其他都没有。 　　杨晓磊：华兴投资的业务量怎么样？ 　　包凡：一年看5000-6000个项目，进系统的100-200个，上投委会的四五十个，最终投的也就10来个。 　　杨晓磊：你刚才聊到“这个阶段”，会有“下一阶段”吗？ 　　包凡：我不知道。一些同行现在管好几千亿，我没有那个能力。 　　也许人家的组织能力已经锻炼到了一定阶段，但以我今天的认知，投资是很难规模化的业务。 　　杨晓磊：华兴做投资10年了，和其他机构的关系有变化吗？之前是客户，现在可以称为竞争对手吧？ 　　包凡：还好，我们内部相对独立。今天华兴FA跟自己的基金合作，人家也就把我们当一个合作伙伴，有时甚至不当伙伴。 　　杨晓磊：内部没有优先级？ 　　包凡：没有，纯市场行为。比如投行有个好项目，给华兴基金的优先级跟其他机构是一样的，不会特别照顾我们。 　　如果我去提醒“别忘了你老板是谁”，肯定管点用对吧？但你不能老干这事，把平衡破坏了。 　　我们基金2/3项目是自己发现的，外面也有FA合作。从效率来说，肯定有损失，但这是组织安全性，长期健康的最好做法。经常有人来我这儿抱怨，说谁谁胳膊肘往外拐，那我没办法，你自己请人吃饭吧。 　　“经验是个绊脚石” 　　杨晓磊：你说过，投行的成功经验，就是把根本诉求挖掘出来，再创新性地给出方案。投资业务有创新的空间吗？ 　　包凡：方案没啥好创新的，也没专利，大家都可以抄，核心还是认知。 　　举个例子，团队推案子，我最关心的是，他到底有没有搞明白，我会问哪件事最重要，如果他跟我说10件都重要，那大概没搞明白。 　　有些事看起来复杂，但核心矛盾就那么两个。 　　杨晓磊：你会向同业学习做投资吗？ 　　包凡：每个人都是学习对象，要把对手研究得清清楚楚。但照抄是抄不会的，每个组织都有DNA。具体哪个点做得好，可以去学一点。; 　　杨晓磊：全球范围内，你最希望获取哪个投资人的哪项能力？ 　　包凡：Ray Dalio写书的能力挺好，老爷子在抖音玩可嗨了。 　　我有个好朋友叫Steve Cohen，他的基金叫Point72，美国很成功的对冲基金。好多年前，我问过他一个特小白的问题：做投资那么多年，你的成功经验是什么？ 　　杨晓磊：这…… 　　包凡：哈哈哈，我也不知道为什么问这个问题。但人家出于尊重，认真想了想，回答说，第一，Always have conviction，只投自己信的，想明白的；第二个，Always adapt，永远要进化。 　　当时觉得好有道理，但回家一想，这说的是啥呢？一会儿让我不变，一会儿让我变，糊弄我呢？就没当一回事。 　　结果我自己做了投资，回头想想人家说的话，真有道理。Always have conviction，一定要有自己的投资框架，甭管今天是不是奏效。 　　Always adapt什么意思？再牛的框架也有失效的时候，人不能活在过往的经验里，经验是个绊脚石。当世界发生重大变化，尤其我们叫paradigm shift，整个坐标都变了，你的算法可能就失效了。 　　杨晓磊：有点“看山是山，看山不是山，看山又是山”的意思。 　　包凡：没错，就是这样，我还一度认为人家忽悠我。 　　杨晓磊：回头看投行，有没有降维打击的感觉？ 　　包凡：没有，我挺怀念那段日子。做投行的时候，我可以取得客户百分百的信任，能做真正交心的朋友。但我做了投资成了股东，说白了，我投给他钱，他帮我挣钱，这种关系是不一样的。 　　杨晓磊：如果给自己贴个标签，你最想贴那个？ 　　包凡：创业者，这是最适合的。 　　杨晓磊：就一个？ 　　包凡：够了。 　　杨晓磊：上市会对华兴的投资风格有影响吗？ 　　包凡：理论上有，但也还好。我一直跟股东说，看华兴得三年一周期，没法年年都看。行业太多波动，每年看能把人吓死。 　　杨晓磊：华兴是个偏保守的投资机构吗？ 　　包凡：投资说白了靠风险赚钱，没有风险是赚不到钱的。 　　想要超额回报，有两种操作，一是冒同样的风险，赚得比别人多；二是赚同样的回报，比别人冒更低的风险。我们可能选择后者。 　　杨晓磊：具体说说？ 　　包凡：我们做成长期，不是VC，这是风险偏好。投资失败率很低，小于5%。基金回款也比较快，每期都能在五六年把钱还了，本也拿得回来。 　　基金还有10%是GP的钱，这在中国应该算最高的。自己的钱跟LP的钱一起玩，自然对风险看得比较重，我们不想赔钱。 　　杨晓磊：你常提“义气”，“讲义气” 会影响判断吗？ 　　包凡：我理解“讲义气”是一种价值观，背后是长期主义。比如咱俩之间，永远是我给你，你从不给我，我们大概交不成朋友。现在你给不了我什么，但是我愿意给你，其实赌的是未来你能给我的东西。 　　杨晓磊：多年之前，彭博曾评价“关系”是包凡成功的法宝，你怎么理解这句评价？ 　　包凡：什么叫关系？我们之间没什么利益关系、裙带关系，就是一种信任。我是个把信任看得很重的人。别人信任我，我也要对得起这份信任，GP/LP之间更是基于长期信任的关系，这是我做人最基本的原则。 　　杨晓磊：你的耐心还挺惊人的。你第一个FA案子，为了拿下客户，先给人家当了一年CFO。后来华兴搭了券商团队，开始没活儿，也先养了一两年，你这超长待机的耐力哪来的？ 　　包凡：我没听错吧？你说我特有耐心是吗？你是第一个这么说的，哈哈哈。 　　我不太看眼前的蝇头小利，真正的大事是需要时间培育的。做企业也一样，容易的事都干了，轮不到你来，你干的事大概率不容易。 　　杨晓磊：你的重大决定，都是深思熟虑之后的结果吗？ 　　包凡：不全是，拍脑袋的事也不少。但今天会跟你坐在这儿交流，我也付出了很多学费，拍脑袋干的事，大概率成不了。 　　“做投资之后，我情商变低了好多” 　　杨晓磊：华兴基金的投资节奏是怎么样的？ 　　包凡：专注做成长期，平均每个项目2500万-7500万美金，人民币1亿到3亿。大方向就三块：科技，医疗，消费，各1/3。一个基金一般3-4年投完，比较平均。 　　杨晓磊：华兴不做VC，而是偏后期，这是不是投行的惯性？ 　　包凡：就是想少做点事，把每件事干好，不想搞那么复杂。 　　杨晓磊：你们出手最大的案子是哪个？ 　　包凡：贝壳，投了20亿人民币。但不光是基金的钱，也有LP的钱。基金的单笔投资设有上限，15%-20%左右。 　　杨晓磊：华兴有所谓“超配”的定义吗？如果遇到好案子，你会突破这数吗，最多能到哪？ 　　包凡：会搞专项，不设上限。 　　杨晓磊：现在一二级估值倒挂，后期进场的机构不赚钱，华兴的打法会吃亏吗？ 　　包凡：问题不大。一级市场的估值也在快速调整，二级到一级一般有3-6个月的传导期。现在最核心的是子弹，市场再维持3-6个月，肯定有第二波投资机会出来。 　　杨晓磊：会有一些结构性机会吗？比如并购。最近听闻一些投资机构正在搭并购团队。 　　包凡：机会肯定有，但不大，核心问题是：买家在哪里？ 　　杨晓磊：见过这么多企业家，你对人的判断有什么方法论吗？ 　　包凡：“4+1”模式——定战略、搭班子、交付结果、点燃大家。 　　第一定战略，能不能把事想清楚，人够不够聪明；第二搭班子，找合伙人，设置好机制；第三，交付结果，不能光说不练；第四，要有领导魅力，看文化、组织。 　　最后，重点要看成长能力，没有一个人刚上来就是满分，有些创业者，隔六个月会让你刮目相看。 　　杨晓磊：拿这套标准给自己打分，能打多少？ 　　包凡：7分。战略能力还行，搭班子差一点，交付结果还可以，点燃大家比较擅长。成长也还行。 　　杨晓磊：好多同行在“卷”投后，不断加码，你有这个打算吗？ 　　包凡：当然，赋能是必然趋势。 　　杨晓磊：但帮企业做招聘、PR这类运营的事，性价比挺低的。我理解真正好的投后是什么？比如业务的关键决策，能提供最有价值的东西，这全得看投资人，而不是5个HR搭个平台帮招了30个人。 　　包凡：完全对，赋能不需要做很多，说10件不如把一件干透。 　　赋能应该干，但不需要什么都干，问问自己的资源禀赋是什么？把一两件事干透就够了。 　　杨晓磊：聊到现在，我的感受是你每个事都挺“较劲”的。 　　包凡：什么是“较劲”？ 　　杨晓磊：就是“当真”，做这事的目的就是为了事情本身。比如媒体写文章，有的人是为了博取更高的流量，有的人想博取特定人群关注，而有的人就是想写篇更好的稿子。 　　做投资也是。你AUM几百亿，试试早期投资也不难，哪怕假装做一下呢？募资多个故事，品牌多个抓手。 　　包凡：LP同意吗？ 　　杨晓磊：谈啊。我相信你肯定看得懂这种打法，这种打法也不是说不好，我反而觉得挺“现代化”的，但为什么在你这里行不通？ 　　包凡：很好的问题。但大家追求的东西不一样，我还是想做把一件事做到最好。投资最核心的就是克制，最难的就是跟自己斗。 　　杨晓磊：打法也是竞争力。 　　包凡：是，一级市场，得拿品牌做宣传，合伙人得去站台，不然没有存在感，你说的都对，但咱别忘了本，千万别把副业当主业。我喜欢专注，就只能踏踏实实把几件事干好，一件干好再干下一件。 　　杨晓磊：这算人生观吗？ 　　包凡：可以这么理解。 　　杨晓磊：怎么定义“好”？ 　　包凡：不跟别人比，永远跟自己比，今天的你比昨天好，明天比今天好。 　　杨晓磊：非常主观的“好”。 　　包凡：也不是。做投资，业绩特别客观。但这种“好”是我对优秀的理解，包括华兴招人也是，永远要招有内驱力的人。他想干这事，不是为了名为了利。外驱总有失效的时候，钱赚多少钱算够？名气多大算够？ 　　但内驱的人，他不会有够的这一天，他永远想的是怎么能再学点新东西。 　　杨晓磊：干投资的“好”也有两种，有人投得最准，回报倍数最高，有人规模最大，实力最强，一个代表技艺，一个代表实力，你想做有本事的人，还是有实力的人？ 　　包凡：按说这两者分不开，有实力的人肯定有技艺。不过确实，到了一定时候你必须得有选择，我是不想把事像摊大饼似的摊那么大。 　　杨晓磊：投行家，投资人，华兴集团CEO，哪个身份你最满意？ 　　包凡：没啥满意，都挺喜欢。我反对人生被某一角色定义，人生可以扮演多样角色。 　　杨晓磊：做了投资，还需要经营朋友圈吗？ 　　包凡：需要，但不太一样了，跟我年纪有关系，当年大家年龄差不多，是哥们儿。现在投的创业者都有90后，人家见了我管我叫老板，不一样了。 　　杨晓磊：你的企业家朋友非常多，他们的哪些特质你最看重？ 　　包凡：这个问题有点尖锐。如果论朋友，咱就不谈优秀不优秀，朋友就是朋友，哪怕他歪瓜裂枣，也是朋友。 　　杨晓磊：我听说一家机构想投一个很热的案子，但进不去，通过你打点疏通了一下投进去了，所以按我的理解，你想搞定“明星项目”不算难。但我看了下华兴的portfolio，几乎没有所谓的“明星项目”，为什么不呢？ 　　包凡：第一，super deal是不是赚钱，得看什么阶段进去。第二，我们不怕错过，也不太在意“贴名片”，我们跟LP说过，华兴不搞这个东西。 　　这跟投行不一样。做投行，市面最好、最火的案子，华兴必须要在里头，这是制高点；但投资很简单，就一件事，给LP赚钱，甭管明不明星。 　　杨晓磊：这种做派会牺牲掉一些东西，比如市场对华兴投资的了解程度远低于投行。 　　包凡：是，但这是可以接受的代价。 　　杨晓磊：你是不是更偏“企业家思维”，我所谓投资人思维是指卯着劲上牌桌，募大钱、打大牌，所有事to LP。但企业家思维，一天到晚就想着能不能投得更好，把公司做得更好。 　　包凡：我认为二者缺一不可。LP是客户，肯定要服务好，但投资做不好，再怎么服务LP都没用。还是那句话，拿业绩说事。搞一个赚100倍的案子出来，市场对你的看法立刻就变了。 　　杨晓磊：唯结果论。 　　包凡：我发现我做投资之后情商低了很多。做投行时，情商还挺高。但现在很难，投资这个东西，你不带着特别客观和求真的态度去做，你干不好的。 　　我本来脾气也急，有时别人跟我绕绕绕，我就说可拉倒吧。 　　杨晓磊：华兴的未来是什么样的？更像大摩、瑞信还是中金？ 　　包凡：每个都是榜样，但没有一个是我想象的形式。 　　我们过去20年干的事，未来10年还会干。寻找下一代最卓越的企业家，为其创造价值，与之共赢，同时希望人家分我们一杯羹，就是这么回事。 　　这个事干成了，华兴的商业价值肯定体现出来了，任何愿景都要建立在商业价值的基础之上，不然纯粹谈情怀，那是不负责。