苏宁进化论：在最美的时候华丽转身「苏宁成长的真谛」

　　关于中国民营企业的发展脉络，吴晓波《激荡三十年》上下两册，从1978年的动荡期绵延至2008年的百花齐放，应有尽有，帮不少读者理清了民营企业发展史。

　　可到了当下，“互联网+”的时代浪潮下，史诗般的巨作俨然断层了，又是吴晓波敏锐的抓住了苏宁转型成功的案例，去年底《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》横空出世。

　　与传统企业近两年面临互联网冲击，艰难转型、被迫变革不同，苏宁在2009年即开始拥抱互联网，6年时间完成了“+互联网”到“互联网+”的蜕变。

　　当人们惊讶于苏宁快人一步之时，我们发现在其25年企业历程中，三次转型均是主动求变，在阳光灿烂的日子里修缮屋顶，在最美的时候华丽转身。

　　拥抱变革：趋势终将取代优势

　　做企业，尤其是已经形成了相当规模和行业地位的企业，最大的也是最常遇到的挑战便是转型。

　　企业面对转型的时候非常容易陷入一个误区，以为所谓转型就是改变自己的业务内容、产品形态和服务形态以适应新的环境。

　　真正的改变不止于此，而在于企业自身的蜕变和企业文化、组织战略上有一个实质性的改变，这种蜕变要比业务类型的转变关键很多，当然也困难很多。

　　罔顾趋势，过于看重优势，因此而倒闭的企业，俯瞰全球企业史上的企业，俯拾即是，诺基亚、柯达等公司就是典型。

　　世间万物唯有变化才是永恒不变的发展逻辑。

　　苏宁对待互联网浪潮的态度可谓是上升到了生死存亡的高度，其董事长张近东早年间不止一次明确表示再造苏宁，二次创业，拥抱变革，趋势终将取代优势。

　　如何超越自己?去“电器”化，自己给自己做手术。

　　这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU。

　　公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了2000万。线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景。

　　具体的来讲，苏宁O2O零售战略的叠加逻辑可以概括为“持久战”和“两部走”。

　　围绕“+渠道”“+商品”和“+服务”的未知风险，苏宁战略上打的是“持久战”。

　　“两步走”则是第一步“+互联网”，通过自身的互联网火种，内部进行改造升级，在2013年年底基本完成;从2014年开始进入第二步“互联网+零售”，到2015年苏宁的O2O模式成型，进入加速发展时代。

　　企业跟人一样，决策时都会受过往的经验所累。企业作为一个复杂的组织，尤其是像苏宁这样的巨头级企业要想转型，更是难上加难。

　　管理哲学家查尔斯·汉迪曾经说过：“一个企业最宝贵的能力是能够偏离核心的能力，能够在最鼎盛的时候去培植另外一条成长曲线的能力，而不是在一条好不容易开辟出来的金光大道上按惯性行走的能力。”

　　吴晓波将其总结为存量和增量的并行不悖，苏宁这样航母型企业，既要维持存量稳步增长，又要去发展自己的增量，才能紧跟时代脉搏。

　　在传统企业眼里，苏宁是前卫新潮的互联网公司;在互联网企业眼里，苏宁又是踏实厚重的领袖级企业。

　　当苏宁手握线上、线下两端，毫无疑问，他已经成为这个时代的赢家。

　　趁热打铁：将变革进行到底

　　“人无远虑，必有近忧”，当前中国整体经济下行，许多企业纷纷谈转型，可是转型不是说转就转的，而且还得看天时、地利因素。

　　好多企业之所以陷入窘迫跟自身忽略趋势有很大关系，苏宁从传统家电企业到如今的电商巨头，值得每一个转型的企业借鉴学习。

　　改革从来不是一蹴而就的，而是一个系统的攻坚战。

　　面对“互联网+”的时代浪潮，不少企业也是纷纷转型，可是三分钟热度，一转身还是该干嘛干嘛，一切照旧。三天打鱼，两天晒网的模式，永远不可能带领企业真正的实现转型升级。

　　苏宁自打确定转型后，便上升到战略高度，至今革新仍是发展的主旋律，靡不有初，鲜克有终，于思维、技术、物流、金融等多领域，齐头并进，高歌猛进。

　　思维上的转变。拿一个简单的称呼来说，传统企业普遍将“客户就是上帝”奉为圭臬，这并没有错，但互联网模式下，客户就显得有些生硬。而现在的苏宁虽然是传统企业出身，但思维转变极快，言必谈用户及用户思维。

　　互联网时代下的用户具有交互性，消费者主权驱动渠道、制造商，此时企业需要做的是培养与用户的互动性及参与性。虽然只是简单的由客户换为用户，背后却是苏宁思维转型的一个缩影，一个真实的写照。

　　技术上的突破。如今的云计算、大数据一时间成为“显学”，互联网公司如果还不能及时的跟上技术的迭代升级，那么在竞争白热化的江湖中必然受挫。苏宁对云计算等新兴技术的利用可谓是时刻准备着。首先从名字上来讲，从苏宁易购改为苏宁云商，由此可见一斑。当前的苏宁IT部门就达四五千人，较之BAT来讲，亦是毫不逊色，俨然，苏宁现已真真正正成为一家技术驱动型公司。

　　物流体系的全面升级。苏宁坚持自建物流，积极储备“物流云”，其中包括12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站，覆盖了全国90%左右的区(县)和三分之二以上的乡镇。物流体系的全面改革升级，将为线上线下的稳健发展提供坚强的后盾。

　　互联网金融领域的样本。苏宁金融O2O模式，致力于线上线下两种渠道的融合发展，实现了线上线下产品、服务、数据和风控的打通，率先实现了金融O2O模式的突破。这朵“金融云”，把苏宁原来对内的资金服务能力，转化为对供应商和消费者的金融服务能力。金融资源被盘活，变成苏宁的又一个利润中心。

　　写在最后

　　一篇读罢头飞雪，但记得斑斑点点，几行陈迹。

　　《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》通过详细的记叙，再现苏宁转型中各类场景，剖析了苏宁“两步走”阶段性战略的制定、数次组织架构的调整、内部人才培养“三驾马车”发力变革的精髓。同时，通过横向纪实苏宁在营销、供应链、物流、资金流、信息流上变革经历的动荡、阵痛到蝉蜕的历程。

　　读史使人明智，尤其在供给侧改革的时代背景下，苏宁的转型升级之路为彷徨中的传统企业树立了可供参考、学习的典范。