韩都衣舍：滴血战场的生存之道

韩都衣舍CEO赵迎光

　　韩都衣舍在业内最为同行称道的就是其独创的买手小组制，将产品、供应链、市场全部打通，分权而治，这也被认为是韩都衣舍的核心竞争力所在。

　　当传统服装领域那些大牌在电子商务面前屡屡受挫之际，定位于中国“互联网韩风快时尚”的韩都衣舍凭借着鲜明的特色，成为了近年来电子商务领域中杀出的一匹黑马。

　　从2006年诞生到2008年转型发力自有品牌，韩都衣舍仅用了5年时间便在互联网上风生水起：2010年，入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”等荣誉;2011年入驻京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。2012年韩都衣舍在淘宝(天猫)平台和京东商城均为女装类目销量排名第1位。

　　山东韩都衣舍电子商务有限公司CEO赵迎光对此并不居功，他自称韩都衣舍只是“一帮不懂服装的人，在一个不时尚的城市，做着的一个时尚品牌”。他总是在各种场合以及微博上分享自己在线上销售的经验。作为一个了解互联网的人，他相信在互联网开放的精神下，只有分享才能帮助改进自己的经营模式。

　　发动机：买手小组制

　　韩都衣舍在业内最为同行称道的就是其独创的买手小组制，将产品、供应链、市场全部打通，分权而治，小组管理，这也被认为是韩都衣舍的核心竞争力所在。

　　赵迎光在一篇长微博上提到，他从2008年到2011年的4年时间里就忙着做了一件事情，搭建以“买手小组制”为核心的运营体系。

　　“为什么做小组制，其实可以用现在最流行的游戏‘打飞机’来解释。”在微信朋友中赵迎光以四亿多分“打飞机”的成绩傲居榜首，狠狠地把第二名甩在后面，“‘打飞机’其实是个非常简单的游戏，没有技术难度，但在打完瞬间你会看到排名，这就是刺激你去打这个游戏的原因。”

　　他表示，小组制能够实现的关键就在于这些互联网数据。传统品牌大部分以分销为主，直销为辅，这样的统计和排名原来在线下几乎不可能发生。而互联网品牌和传统品牌不同，它天生具备品牌直销的基因，这也让相关的数据统计变得容易了。“现在做电商的，每天早上起来就会先去查看数据魔方(淘宝面向卖家推出的一个数据产品)，看看自己在同行中的排名，而这个排名就是刺激你去工作的动力，让原本看似无聊的产品开发变得有意思起来。”

　　在这个全称为“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”的独创商业模式下，各个小组之间为竞争关系。而所谓单品全程运营，指从设计、生产、销售、库存消化都有人全程数据化地盯着，实现精细化监控，最大的优势就是可以解决服装行业最为头痛的库存问题。“传统服装都是批量打折，一般到七八月份开始。单品运营的好处就是一旦发现一款卖得不好就可以马上打折。”

　　2010年，韩都衣舍建立了完善的买手小组绩效考核体系，其中包括公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度是上月销售额的70%。为此，公司还开发了一套自己的广告竞价系统，首页的运营规则是：成立6个月以上的小组，需要花钱竞拍;未满6个月的小组，公司允许他们在每周的固定时间去抢拍，谁手快就是谁的。

　　2011年年初，韩都衣舍的员工数量从300多人激增至年底的1100人左右。转年，韩都衣舍年度交易额达6亿元，顾客重复购买率为38%，成为淘宝第一女装品牌。赵迎光认为大量的人员储备为之奠定了基础。目前，买手小组已经超过130个，产品开发团队的人数超过400人。此时，他心里酝酿多时的多品牌运营蓝图正在慢慢形成。

　　目标：多品牌运营

　　多品牌运营是韩都衣舍2013年的重要战略布局之一。目前已经确定要运营的是6个品牌：韩风快时尚女装HSTYLE，韩风OL时尚女装Soneed，韩风快时尚男装AMH，韩风快时尚童装MiniZaru，欧美风快时尚女装niBBuns，东方复古设计师品牌素缕Souline。

　　在赵迎光看来，买手小组制是为多品牌运营做的最重要的储备工作，虽然成本非常高，不仅是资金成本，更重要还有时间成本，但这些都是必要的血本，而他真正想要下的一盘棋正是多品牌运营。“为什么特别强调互联网上可以实现多品牌?原来的传统品牌讲究辐射范围，不太讲究细分定位。但这在互联网上可以做到，互联网强调个性，即所谓的小而美，这个方向我认为是出路。”

　　他的目标是想做一个ZARA和H&M那样，包含女装、男装、童装、鞋、包、配饰等覆盖各个服饰类目的快时尚品牌。

　　2012年4月份，韩都衣舍组建男装团队;8月份，组建了鞋包配饰的团队，这些全部仍在韩都衣舍这一个大品牌下运营。但“寄居”在女装这个大品类下，其他品类生存发展空间有限，他的发展思路很快就遇到了一些阻滞，这主要表现在店铺流量的分配上。由于韩都主打的品类是女装，在当前各个流量入口竞争相当激烈的情况下，其他品类的成长速度比预期有很大的差距。另外在跟淘宝、京东等各个平台对接时，各类目运营团队的“责、权、利”划分问题也遇到了一定的障碍。

　　但在去年男装团队组建并使用新品牌AMH分家独立运营之后，新的品牌取得了一定的成功，这一点坚信了赵迎光做多品牌的决心。于是，今年他计划以独立店铺、独立品牌来运营童装、女鞋、OL时装、牛仔这几大品类，而这些品牌的灵魂仍是“买手小组制”。

　　尽管多品牌运营的道路看似并不好走，但在赵迎光看来，受到渠道建设和人才限制的线下销售显然更不具备做多品牌运营的优势，而互联网的基因则为电商原生品牌提供了一个巨大的机会。“在未来，如果互联网上要诞生一个百亿元的销售品牌，那一定是一个品牌集群，是由十多个乃至二十多个小品牌组成，不然这是反互联网的。”他说道。

　　思维：小而美

　　事实上，买手小组制形成的小量多批的下单模式对供应链要求极高，而经过几年的积累，目前韩都衣舍已经形成了与130多家工厂的供货关系。而这种模式在最初只有两三个买手小组的时候开展起来尤为困难，但一旦做大优势也就体现出来了。

　　越是小而美的品牌越需要供应链的配合，而通过小组制之间存在的市场竞争形成的供应链里，每个小组可以灵活地选择最适合的工厂来进行生产，一定程度上也保证了产品质量。而他所坚持的“小而美”理念就是要让小组制团队里的人更专注于品牌开发本身。

　　传统服装企业为什么转型线上很难?赵迎光说，在韩都内部讲究分层，第一级是产品研发、视觉传达、市场营销;第二级是工厂、供应链、客服、物流;第三级则是人力资源、行政和财务。传统企业或许能做好二级部门，但缺少互联网基因的他们很难领悟到第一级。

　　赵迎光并不赞成像凡客那样重金自建仓储和工厂：“这些跟小而美，跟品牌关系都不大。”他认为，越大的品牌越偏保守，在线下庞大的专业运营体系都不允许去冒这么大的风险，到互联网上，仍然用传统的思维去经营更是走不通。因此在他看来，未来两种品牌最有希望在互联网领域取得成功，一种是互联网的原生品牌，一种是现在线下的小品牌，“它可能在线下做了10年，供应链不差，行业经验足够，但在线下做的规模不大，现在向线上切换的成本也不算大。这些品牌的机会比那些大品牌机会更大，可以更加全心全意地成长。”

　　经过5年的探索，赵迎光自称熟悉了电商的规律，积累了一些原始资本，也足够判断下一个机会是否值得一搏。去年开始，他在线下尝试运营了一家实体店，今年又新开了一家。但是依他的判断，当90后、甚至95后这一群天生的网民成长起来后，未来的消费趋势将逐渐往线上走，单纯以盈利为目的开设线下实体店可能很难走下去，因此他给实体店的定位暂时以清货为主。

　　而在他的微博里有这样一句话：商业本身就是一场大规模长时间的游戏，按部就班，循规蹈矩是不符合游戏精神的，不断的探索、冒险、颠覆，才是参与者应有的精神。探索、冒险、颠覆，这或许才是一个互联网大牌快速成长起来所必需的基因。